Джудит Глейзер - Идеальные переговоры

Давайте представим это в виде двери, которая охраняет вход в наше внутреннее «я». Когда мы чувствуем, что нам доверяют, то с готовностью открываем дверь, которая ведет к обмену мыслями, чувствами и мечтами с кем-то другим. И наоборот, когда не испытываем доверия, считая, что этот человек несет в себе какую-то угрозу для нас, мы быстренько захлопываем дверь, стараясь защитить себя от боли или отторжения. К сожалению, наш мозг не всегда выносит лучшие решения относительно наших долговременных интересов. По всей вероятности, мы неправильно интерпретируем сигналы, получаемые от боссов, сотрудников и тех, с кем общаемся; особенно это проявляется на рабочем месте, где напряженная обстановка и постоянное психологическое давление часто бывают вызваны постоянными напоминаниями о сроках сдачи работы.

За время своей деятельности мне пришлось самым серьезным образом познакомиться с той областью науки о мозге, которая связана с концепцией МЫ, чтобы лучше понять, как люди воздействуют друг на друга – как в стрессовых ситуациях, так и в ситуациях, касающихся здоровья. Во всех своих исследованиях я постоянно возвращаюсь к «моменту установления контакта» – тому моменту, когда мы вступаем в разговор с другими людьми и его качество может оказать сильнейшее воздействие на наши природные импульсы. В момент контакта общение обладает такой силой, что может преобразовать всю нашу дальнейшую жизнь. Если разговор вызывает «хорошие чувства», мы «открываемся» для дальнейшего взаимодействия и роста, если же «плохие» – мы будем закрываться и переходить к оборонительному образу действий. В последующих главах мы больше поговорим о силе общения, которое вызывает либо оборонительную позицию, либо способствует росту.

Мое общение с Энтони оказало на меня огромное воздействие. Потребовалось, чтобы со времени моей работы с ним прошло более десяти лет, прежде чем я сделала еще один большой шаг вперед в деле изучения анатомии общения. И вот что я открыла для себя: оглядываясь назад на какой-нибудь разговор и пересматривая его, могу яснее увидеть, что я делала, чтобы воздействовать на данную ситуацию – либо негативно, либо позитивно. Я назвала этот навык «посмотреть назад, чтобы смотреть вперед» и поняла, что могла бы учить ему людей. Кроме того, я придумала термин «деконструирование разговоров», что означает их проверку после того, как они уже состоялись, чтобы лучше и по-новому проникнуть в их сущность. Мои проекты относительно написания книг «Создание концепции МЫ» и «ДНК лидерства» дали мне возможность подвергнуть проверке эти новые разговорные навыки и увидеть, смогу ли я обучать других навыкам разговорного интеллекта.

И то, что я открыла, можно назвать мудростью, присущей всем людям. Речь идет о примерах взаимодействия между людьми, которые имеют значение для всех нас, примерах того, как общение делает нас здоровыми или нездоровыми. Я узнала важнейшие вещи: чтобы быть здоровыми, людям нужно общаться, принадлежать к какой-то общественной формации и быть сильными. Они должны научиться иметь твердую точку зрения, иметь свой голос и выступать совместно с другими. Чтобы поддерживать чувство защищенности (которым наш мозг должен обеспечивать нас, чтобы мы ощущали себя здоровыми), мы развивали инстинкты, чтобы оградить себя от всего того, что может причинить нам вред. Но, если мы будем управлять своими чувствами, приводящими в действие механизмы отвержения и защиты, и, наоборот, максимально использовать свою способность устанавливать позитивный контакт с другими людьми, даже когда чувствуем себя отвергнутыми, – мы сможем нейтрализовать действие своих древних инстинктов.

Выбирая какое-нибудь действие, которое двигает нас в направлении установления связи с другими, мы физически возбуждаем разные группы нейронов, что способствует изменению нашего мышления, а это дает возможность оказывать сопротивление импульсам, идущим от примитивной области нашего мозга, освобождая доступ к передовой. Это огромное открытие буквально окрылило меня.

Я пришла к выводу, что в тот момент, когда мы вступаем в разговор, наш мозг «рисует образцы взаимодействия» и это дает нам огромное количество информации. Мы узнаем, является ли данный человек «дарителем», «потребителем» или и тем и другим одновременно. Мы понимаем, справедлив ли он, уважает ли нашу «территорию», будет ли «платить» нам тем же и сотрудничать с нами и даст ли нам возможность выразить вслух свои мысли. Мы предполагаем, захочет ли он безраздельно завладеть разговорным пространством или будет разделять его с нами. Мы оцениваем, будем ли мы в безопасности, дружественно ли этот человек настроен по отношению к нам или будет причинять нам вред. Мы узнаем, сможем ли доверять ему. Все это встроено в процесс восприятия нами разговора, и я называю эту восприимчивость, которую мы все имеем, «жизненно важными инстинктами». Они почти так же важны для нас, как биение сердца, и все это стоит за нашими разговорами.

Разговоры – это социальные ритуалы, которые позволяют нам жить в обществе себе подобных, это производное нашей культуры и нашего общества. Очень часто мы как руководители в неистовом стремлении достичь своих целей идем напролом, не замечая при этом, какое сильное воздействие могут оказать на других даже самые короткие, но при этом интенсивные контакты в форме разговора. Но те, кто это понимает, могут изменить динамику такого взаимодействия и тем самым – наше будущее!

Когда мне позвонили и сказали, что я могу попробовать претендовать на должность наставника в компании «Verison» и пройти собеседование у одного из ее руководителей, я не питала особых надежд получить это место. Я уже знала, что лидер компании Роб еще до меня провел собеседование с двенадцатью наставниками в области мотивации руководящего персонала, и имела все основания сомневаться относительно моих шансов на успех. Я узнала, что хотя все эти наставники и были хорошими специалистами, однако ни один не смог удовлетворить предъявленных требований. Позднее выяснилось, почему именно я получила это место: во время собеседования я ни разу не попыталась указать собеседнику на то, что он в чем-то неправ. Наоборот, я проявляла интерес к его мнению и не высказывала резких суждений; я старалась смотреть на все его глазами – навык, который станет потом ключевой темой в моей работе и основной идеей этой книги.

Собирая информацию, которая помогла бы мне понять своего нового лидера из компании «Verison», я узнала одну очень интересную историю. В высший руководящий совет компании поступали жалобы от ее работников, причем несколько из них исходили от непосредственных подчиненных Роба, которые убедительно просили перевести их в другие отделы. Один из сотрудников, прослуживший в компании 25 лет, закончил тем, что попал в больницу с тяжелым сердечным приступом, чуть не стоившим ему жизни. Он заявлял, что готов отказаться от причитающейся ему пенсии, лишь бы только оказаться под началом другого босса.