Джудит Глейзер - Идеальные переговоры

Справедливости ради следует заметить, что перед Энтони стояла огромная проблема. Его взяли на работу в качестве президента одной издательской компании мирового масштаба в тот момент, когда там обсуждался вопрос относительно важного преобразования – перехода от традиционного метода печати к цифровому. Некоторые считали, что после того, как Энтони пройдет мои 6-месячные курсы по обучению руководителей высшего звена, он сможет стать весьма перспективным руководителем. Но мы оба действовали неправильно.

Я точно не уверена, что было причиной этого – мой страх потерпеть неудачу или упрямство Энтони и его низкий уровень понимания ситуации, или – что еще хуже – и то и другое, вместе взятое. Я была убеждена, что он не понимает, как важно установить контакт, и мысленно говорила себе, что ему вообще на это наплевать. Таким образом, с течением времени я разрушила наши отношения, приведя их в безнадежное состояние. Я оказалась неспособна осуществить то, что следовало бы сделать хорошему наставнику: всячески способствовать пробуждению у клиента стремления к изменению своего поведения. Вместо этого я продолжала крутить собственные надуманные «киносценарии» и тем самым лишь усугубляла невозможность установить контакт.

После того как в течение первых нескольких занятий я сделала ряд попыток завязать дружеские отношения с Энтони, я поняла, что и он тоже сочиняет и запускает в своей голове «кинофильм» о себе: кто он такой и что ему нужно делать, чтобы преуспеть, и почему я не права, а он прав. Помнится, как после одного из первых занятий у меня появилось чувство неуверенности и сомнения в моих наставнических способностях. Временами я даже чувствовала себя так, как будто мы с Энтони поменялись ролями: он правил упряжкой, а я вприпрыжку бежала рядом. Создавая подобные «кинофильмы», я действительно запуталась и не знала, являюсь ли наставником Энтони. Я не смогла установить связь по очень важной позиции – правильным взаимоотношениям – и эта упущенная мною возможность могла оказаться пагубной для его последующей жизни и, что весьма вероятно, могла изменить даже и мою жизнь.

Поразмыслив хорошенько над создавшейся ситуацией, я теперь понимаю, что страх неудачи заставлял меня все сильнее «давить» на Энтони. Мы оба попали в ловушку «несокрушимости своей правоты», причем ни один из нас не осознавал этого. А когда мы оказываемся в такой ловушке, то хотим выйти из нее победителями, мы боремся, чтобы победить, всеми силами стараясь заставить других принять нашу точку зрения.

В тот момент, когда мы стремимся любой ценой одержать победу, нами управляет примитивная часть мозга, которая называется миндалевидным телом. Эта часть мозга крепко связана с хорошо развитыми инстинктами «дерись-беги-замри» или стремлением умиротворять других – инстинктами, которые развились в мозге человека еще более миллиона лет назад. Когда мы чувствуем какую-либо угрозу, миндалевидное тело активизируется и немедленно посылает в мозг импульсы, гарантирующие наше выживание. Наш мозг «закрывается», и мы перестаем быть открытыми для внешнего воздействия. (Вы узнаете, как можно научиться «открываться» и стать более гибкими во второй части данной книги.)

На другой стороне этого спектра мозговой активности находится префронтальная кора головного мозга. Она является самой новой по времени возникновения и дает нам возможность выстраивать взаимоотношения, характерные для современного общества, выносить правильные, взвешенные суждения, мыслить стратегически, справляться с трудными разговорами, создавать и поддерживать доверительные отношения. Но стоит только миндалевидному телу «засечь» что-то, что представляется ему как угроза, все наши способности вести разговор сразу же подвергаются торможению и мы начинаем с невероятным упорством «цепляться» за свою точку зрения!

В тот раз я поймала себя на том, что говорю Энтони: «Вам нужно быть добрее к людям», как будто этот совет, высказанный спокойным тоном или, наоборот, с гневом в голосе, заставил бы его начать мыслить по-новому. Другими словами, я сама попалась в ту же ловушку, от которых должна была предостерегать других; мой мозг отреагировал на сложившуюся ситуацию именно в этом направлении, я уже попала в сети предубеждения и в тот момент не смогла восстановить наши отношения. Умение быстро наладить отношения – один из навыков, которому я так настойчиво учила других, – вышел из-под контроля как раз тогда, когда я больше всего нуждалась в нем. (Вы получите больше информации о том, как прервать неправильную модель общения, перенаправить внимание и перестроить разговор, в главе 8 «Гибкость при общении».)

«Быть добрым необязательно, – сказал Энтони, пытаясь убедить меня, что у него более здравый взгляд на реальность. – Моя задача состоит в том, чтобы выработать новую стратегию для улучшения работы компании, и мне нужно сосредоточить внимание на том, кто в моей команде может быть генератором этого процесса, а не выяснять, кто добрый, а кто – нет. Если бы мне нужно было нанимать в свой штат людей высшего звена, то этот подход, возможно, и подошел бы. Но мои подчиненные – люди старой школы. Они не знакомы с цифровыми технологиями и поэтому не нужны мне».

РИСУНОК 1.1.Примитивная и передовая части нашего мозга

И тут мной овладел так называемый синдром «говори-убеждай-кричи»: сначала просто утверждай, что ты прав, затем всеми способами попытайся внушить собеседнику, что ты прав, а потом наседай, наседай и наседай! Когда вы находитесь в этом состоянии, то ищете исключительно способы, как бы обрести власть над другими, и я не понимала, что иду по этой дорожке. Энтони не слушал меня. И, похоже, его это не беспокоило. Он считал, что прав только он один, а другие – нет.

В течение всех лет, когда Энтони работал с командой, он не проявлял интереса к тому, чтобы собирать людей за круглым столом, и я смотрела на него как на человека с «закрытым» разумом. Мой клиент был непоколебим в своем убеждении, что самой подходящей стратегией для успеха является жесткая «чистка» среди подчиненных ему людей. В то время как все мои добрые побуждения подсказывали мне, что ему нужно помочь использовать наилучший способ в деле понимания политики новой компании в течение первых ста дней его работы, я искала решение этой задачи вне усвоенных мною навыков.

Я старалась разными способами восстановить упущенное и начать общение с Энтони в направлении создания доверительных взаимоотношений с его командой, чтобы он выяснил, какими талантами обладают эти люди, прежде чем предпринимать какие-то радикальные действия. Но с моего языка срывались не те слова, к которым он мог бы прислушаться. Я говорила ему: «Вы должны понять, насколько важны ваши чувства по отношению к этим людям, и выразить их так, чтобы это позитивно повлияло на их работу». Я старалась быть красноречивой и даже прямолинейной, но ничего этим не добилась.