Джудит Глейзер - Идеальные переговоры

Но тут мне в голову пришла идея, которая в корне могла бы изменить сложившуюся ситуацию как для них, так и для меня.

На большом отрывном листе из блокнота я нарисовала полукруг. Слева направо я начала писать: «резистор», затем, поднимаясь выше, – «скептик», вслед за ним, по центру, «наблюдатель», затем «экспериментатор» и в правом углу – «соратник». Дав название своей схеме «Шкала вовлеченности» (иными словами, измерительная шкала), я повернулась к собравшимся руководителям и сказала: «Я бы хотела, чтобы каждый из вас определил, где он находится на этой измерительной шкале». Однако в зале царило молчание, и, по мере того как оно нарастало, я почувствовала некоторое внутреннее напряжение. А что, если они не хотят играть в эту «игру»? Но тут я услышала голос откуда-то из задних рядов: «Я сижу в “скептиках” и не верю, что мы хоть на сколько-нибудь продвинемся вперед в течение последующих дней».

РИСУНОК 8.2.Шкала вовлеченности

Нервная дрожь внутри меня прекратилась, как только присутствующие начали говорить о том, какие чувства они испытывают, причем с такой открытостью, которой я не наблюдала в этой группе прежде. Спустя два дня команда лидеров начала работать над тем, чтобы разобраться, из-за чего в компании возникли неурядицы, а также стимулировать идеи относительно того, как изменить ее политику. В течение следующих нескольких лет эта ранее мало преуспевающая компания развлечений стала одной из самых процветающих в Голливуде. Ее бизнес сделал гигантский скачок вперед, и за эти несколько лет прибыль увеличилась более чем в двадцать раз. Но что гораздо важнее, она приобрела репутацию престижного места работы и сейчас привлекает к себе все новые таланты. Каждый руководитель, посетивший тот первый уикенд, запомнил его как начало путешествия в «страну доверия», что заложило фундамент успеха в процессе движения вперед.

После того уикенда я провела собеседование с участниками встречи, чтобы выяснить, какие чувства они испытывали, когда шли на эту встречу, и какие – когда уходили. Чаще всего ответ был примерно таким:

«Когда я шел на встречу, чувствовалось сильное беспокойство. Кто-то сказал, что ему кажется, будто нас свезли в специальный «лагерь для недорослей». Думаю, люди боялись, что если сочтут, что после окончания программы кто-то так и остался «недоучкой», то он будет уволен. Ни одному человеку не дали право выбора относительно участия в этой встрече, что оказалось правильным. Если бы нам сказали, что мы можем выбирать, то многие не пришли бы на встречу. В действительности мы ведь боялись, что если потерпим неудачу, то потеряем работу.

До этого уикенда я привык сравнивать нашу компанию с подводной лодкой, на которой мы все вместе идем на дно. Но сегодня мы можем обсуждать вопросы, чего прежде никогда не делали. Мы говорим о том, что выполняем и чего не выполняем; мы анализируем конфликты, которые случаются. И эти обсуждения ведутся в форме честного, искреннего общения, поэтому наш бизнес стал трансформироваться сам собой».

Используя метод разговорного приборного щитка, эти лидеры научились видеть, где находятся люди в процессе разговора, то есть какая часть мозга задействована: примитивная, где главное – защищаться, или передовой разум партнера и руководителя. Данный эксперимент принес прекрасные плоды. Обучаясь вычерчивать карту динамики взаимодействия во время нашей встречи, представители руководящего звена компании смогли увидеть, какие формы взаимодействия делали разговоры непригодными, а какие способствовали здоровому общению. И как только эти люди поняли, как вести эффективные разговоры, они взяла под контроль свою судьбу.

Чтобы при использовании разговорного приборного щитка увидеть, на каких позициях находятся люди во время разговора, можно также научиться перестраивать, перенаправлять и пересосредоточивать свои разговоры, чтобы перевести их от оборонительной (или позиционной) установки к установке на партнерство. Эти «три П» помогут вам прервать разговорный шаблон, который не работает, и откроют доступ к мудрости уровня III – даже перед угрозой конфликта или сильного всплеска эмоций.

Для начала давайте представим, что вы начинаете использовать разговорные приборные щитки на собраниях и при взаимодействии с коллегами, чтобы определить, на что настроен разум каждого. Скажем, вы обнаруживаете, что люди в основном пребывают в секторах «резистор» или «скептик» и у них близкое по контексту состояние разума. В таком случае вам стоит задать им вопрос на раскрытие типа: «Что вам потребовалось бы, чтобы почувствовать себя более вовлеченными в общее дело, или что вызвало бы у вас желание что-то создать вместе с коллегами?» Задавать вопросы на раскрытие разума необычайно важно, поскольку это простой способ побудить людей продвинуться в направлении совместных усилий – вовлечь их в разговор. Однако бывают моменты, когда это не срабатывает, и вам, возможно, потребуется изменить разговорное пространство, с тем чтобы вы и другие могли вместе двигаться вперед. Вот тогда вы можете прибегнуть к трансформативным разговорным навыкам, таким как перестройка, пересосредоточение внимания и перенаправление мыслей.

Перестройка – это чудесный разговорный подход, чтобы справиться с трудной ситуацией и превратить ее в благоприятную возможность вызвать доверие и найти общую почву в разговоре с тем или иным человеком. Даже само выражение «общая почва» оказывает сильное позитивное воздействие. Мы знаем, что разговор имеет свое собственное разговорное пространство, и если в нем чувствуется назревающий конфликт, то люди не будут вступать с вами в разговор. А вот если в нем чувствуется безопасность, тогда они будут охотно идти на контакт и здесь свою роль играет перестройка. При перестройке разговора вы даете собеседнику благоприятную возможность мысленно взять перерыв и начать думать по-новому. Перестройка может изменить контекст и придать новое значение той или иной ситуации.

В качестве образца рассмотрим следующий пример.

СУЖДЕНИЕ: «Я не чувствую себя хорошо, потому что допускаю так много ошибок». (Этим человеком, возможно, управляет страх.)

ПЕРЕСТРОЙКА: «Тот, кто делает ошибки и идет на риск, таким образом чему-то учится. Люди, не боящиеся рисковать и ошибаться, имеют более высокий шанс найти наилучшие новые способы выполнения своей работы. Эдисон сделал девятьсот лампочек, прежде чем нашел одну такую, которая заработала». (Вы поднимаете этого человека в доверительное состояние, используя уровень III – делиться и перестраивать контекст.)