Алла Болотова - Психология коммуникаций

Если он, напротив, слишком структурирован, участники чувствуют, что их поведение контролируют и они подвергаются манипулированию. Продуманное разделение участников на подгруппы, организация обсуждений и отчетов о работе являются необходимым минимумом для эффективной фасилитации больших групп. Дилемма эгоцентризма заключается в том, что, с одной стороны, люди склонны верить, что их собственное восприятие и есть реальность. С другой стороны, в больших группах возникают значительно более разнообразные и противоположные точки зрения по сравнению с малыми группами. Фасилитатору необходимо управлять составом группы, форматом отчетов и групповой рефлексией, для того чтобы группа выработала эффективные продукты.

Некоторые методы фасилитации используются исключительно для работы с большими группами (от 15 и более человек). Другие – для работы с малыми (до 15 человек) и большими, но ограниченными по числу участников группами (от 15 до 50 человек). Разработаны также методы, которые могут быть успешно использованы в работе с любыми группами.

Однородность / разнородность. Единичные однородные рабочие группы, как правило, работают над общей задачей. У них есть разделяемые ценности и цели. Такие группы имеют общую основу (например, принадлежность к определенной организации), для того чтобы прийти к соглашению в процессе выработки решения. С другой стороны, есть группы, включающие в свой состав разнородных участников, являющихся носителями различных интересов, ценностей, принадлежащих разным организациям и сообществам. В таких группах фасилитатору в первую очередь необходимо помочь участникам найти общие объединяющие начала.

Работая же с однородными группами, фасилитатор должен помнить про опасность группового мышления и проявление так называемого абилинского парадокса [27]. Он несет ответственность за то, чтобы помочь группе избежать этих явлений, а следовательно – принятия плохих решений.

Некоторые методы фасилитации больше подходят, чтобы помочь работе больших групп, объединяющих разнородных участников. Например, «Поиск будущего» и «Открытое пространство». Другие же методы одинаково хорошо подходят как для однородных, так и для разнородных групп участников. Например, «Мировое кафе», «Динамическая фасилитация».

Иерархичность / эгалитарность. Группы с жесткой иерархической структурой могут иметь сложности при выработке идей в процессе принятия решений. Участники таких групп часто уступают более статусным участникам группы или ожидают, пока те выскажут свое мнение. В таких группах фасилитатору необходимо использовать специальную методику работы. Здесь требуется особый подход и приемы по сравнению с группами, обладающими более эгалитарной культурой.

Сфокусированность воздействия

Организационное развитие / управление изменениями. На наш взгляд, сфокусированность воздействия является важным критерием, позволяющим разграничивать модели фасилитации. В соответствии с этим критерием часть методов фасилитации можно отнести к практикам, способствующим не только достижению изменений, но и организационному развитию.

Т. Каммингс и К. Уорли рассматривают управление изменениями как более широкое понятие. Организационное развитие всегда включает в себя управление изменениями, но управление изменениями не обязательно включает организационное развитие [Cummings et al., 2009, р. 4]. Для того чтобы практика считалась способствующей организационному развитию, К. Уорли и А. Фейерхерм [Worley et al., 2003, р. 99] предлагают ввести следующие критерии.

1. Используемые практики должны вовлекать в изменения одну или более подсистем организации или ее персонал в целом. Действия должны разрабатываться так, чтобы предусматривать изменения в определенный период времени и способы измерения степени произошедших изменений. Например, помощь команде топ-менеджеров в разработке нового организационного ви дения не может рассматриваться как организационное развитие до тех пор, пока не будет сделано его описание и не произведена оценка реализации этого видения.

2. Практики могут рассматриваться как относящиеся к организационному развитию, если они включают обучение. «Процесс изменений должен быть проведен таким образом, чтобы клиент или система клиента имели больше знаний как управлять изменениями в будущем» [Ibid., р. 111]. Это предполагает вовлеченность достаточного количества сотрудников в изменения, сессии обратной связи и коучинга, оценку и обзор проделанных действий и т. д.

3. Практики рассматриваются как относящиеся к организационному развитию, если предполагают обдуманные спланированные усилия по совершенствованию результативности, или эффективности, системы клиента.

Применительно к процессу фасилитации третий критерий можно рассматривать с точки зрения воздействия на групповую структуру и процессы [Schwarz, 2005 b ]. Таким образом, если в результате использования метода фасилитации достигаются еще и структурные и/или процессные изменения в системе клиента, то его можно рассматривать как инструмент не просто организационных изменений, но и организационного развития.

Процесс изменений по К. Левину [Ibid.] включает стадии «размораживание», «изменения», «замораживание». Все методы фасилитации воздействуют на структурные и/или процессные элементы группы, являясь как бы быстрой «разморозкой» и переводом группы в новое измененное состояние. Но для того чтобы зафиксировать («заморозить») это состояние организации/ сообщества на новом уровне (например, самоорганизовавшимся командам действовать в соответствии с выработанными целями и мотивирующими задачами или принимать решения в стиле консенсус и проч.), метод должен предусматривать осуществление последующих за мероприятием действий. Как указывает Р. Джэкобс, автор метода «Стратегические результаты в реальном времени», «какой бы сильной ни была технология, какими бы преданными делу ни были люди, мероприятия сами по себе недостаточный катализатор для изменений. Последующие шаги необходимы и обязательны» [Jacobs, 1997, p. 160].

Те методы фасилитации, которые это предусматривают, кроме инструментального продукта имеют еще и развивающий результат. Таким образом, в соответствии с критерием «сфокусированность воздействия» часть методов фасилитации можно отнести к практикам, способствующим достижению изменений (разрешение конкретной проблемы, выработка общего ви дения, плана действий и проч.). А другие методы способствуют также и организационному развитию (способности участников организации и сообщества воплотить составленные планы в жизнь, работая в самоорганизующихся командах, самостоятельно вырабатывать эффективные решения, успешно разрешать противоречия, брать на себя ответственность и роль лидера и т. д.). Ниже даны примеры методов, содействующих достижению изменений и организационному развитию (табл. 5.1).