Алла Болотова - Психология коммуникаций

Итак, в качестве основных измерений процесса фасилитации мы выделили шесть критериев: особенности процесса, охват решаемых проблем, тип интервенций фасилитатора, тип итогового продукта, тип аудитории, сфокусированность воздействия. Сочетание этих критериев для измерения разных аспектов процесса фасилитации определяет ее различные модели.

Эффективность групповой деятельности . И. Штейнер, анализируя групповую продуктивность, предложил описывать ее как потенциальную продуктивность минус затруднения в процессе работы группы (process loss) [Steiner, 1972]. Затруднения в процессе работы группы означают снижение результативности. Оно обусловлено действиями или динамикой, которая препятствует раскрытию группового потенциала и проявляется в снижении усилий, неэффективности групповых процессов, плохой координации при решении проблем и неэффективном лидерстве. Задача фасилитатора – помочь группе достичь максимально возможной продуктивности и результативности, поэтому важно помнить про основные затруднения в процессе работы группы и понимать их возможные причины.

Таблица 5.1

Методы достижения организационного развития

Группа становится менее продуктивной по мере увеличения ее численности. Этот эффект получил название «эффект Рингельмана» в честь исследователя, который впервые его описал [Kravit, Martin, 1986]. По мере увеличения численности группы от двух до восьми человек наблюдается потеря в приросте продуктивности. В процессе фасилитации больших групп важно формировать подгруппы не более 6–8 человек и следить, чтобы участники распределяли между собой роли, облегчающие проведение обсуждений и выполнение заданий. Увеличение числа человек в группе неэффективно из-за проявления так называемого эффекта социального безделья (social loafi ng) – снижения индивидуальных усилий в группе [Williams et al., 1981] и невмешательства (free riding), когда член группы верит, что другие участники компенсируют недостаток его усилий. Эти явления усугубляются, когда результаты группы не оцениваются. Если же участники знают о том, что их результаты будут обсуждаться, они прикладывают значительные усилия, и их продуктивность возрастает. В небольшой группе, где каждый вносит определенный вклад в результат работы группы, эти эффекты также снижаются [Kameda, 1992].

Исследования также доказывают, что на результативность групповой работы влияют ясно поставленные цели. Они стимулируют ряд позитивных процессов – участники прилагают больше усилий, улучшается планирование, качество отслеживания процесса выполнения работы [Weldon, 1991]. Групповые цели должны бросать вызов. Трудные, но достижимые задачи снижают эффект «социального безделья» [Brickner et al., 1986; Sheppered, 1993]. Этот эффект уменьшается, если участники группы верят в успех и чувствуют значимость цели, к которой они стремятся [Karau, Williams, 1993].

Как указывает Д. Форсит [Forsyth, 2010, p. 303], результативность группы превосходит результат наиболее некомпетентного участника группы (эффект «лучше, чем худший»). Результативность группы будет такой же, как у наиболее компетентного члена группы (эффект «одинаково с лучшим»). Эффект «лучше, чем лучший» возникает, но редко. Для того чтобы возник синергетический эффект, когда группа достигает результата, который невозможно получить простой суммой индивидуальных усилий, необходимо, чтобы участники группы были сильно мотивированы для достижения поставленных задач и поиска правильных решений.

Таким образом, подбор участников группы является критическим моментом для достижения результата. Во многих методах фасилитации больших групп («Конференция поиск», «Поиск будущего», «Выход за рамки», «Стратегические изменения в реальном времени») для подбора участников предусмотрены особые действия фасилитатора и разработаны специальные процедуры.

Еще один важный момент. При использовании техник для выработки новых идей (например, мозгового штурма), фасилитатор должен помнить про такие затруднения, возникающие в процессе работы группы, как блокирование продуктивности, понимание оценки, эффект «социальной пары». Блокирование продуктивности – потеря продуктивности, которая возникает из-за того, что участники должны ждать своей очереди, чтобы высказать идеи. Они могут просто забыть свои мысли или решить не высказывать их, когда подойдет их очередь [Nij stad, Stroebe, 2006]. Эффективность мозгового штурма ограничивается наличием оценки, даже несмотря на введение правила «не давать оценок» [Diehl, Stroebe, 1987]. Эффект «социальной пары» – это тенденция подстраивать свои усилия по выработке идей так, чтобы они соответствовали уровню продуктивности других участников группы. Другими словами, более продуктивные участники склонны снижать темп выработки идей, чтобы он соответствовал темпу менее продуктивных членов группы [Brown, Paulus, 1996]. Используя технику мозгового штурма, фасилитатор должен помнить про существующие ограничения и стараться свести их к минимуму. Можно также использовать альтернативные техники, помогающие преодолеть недостатки мозгового штурма.

Процесс принятия решений. Одна из основных задач фасилитации больших и малых групп – повышение качества принимаемых решений и воплощение их в жизнь. Фасилитатору важно создавать такие условия для работы большой группы, чтобы помочь преодолеть все ограничения, связанные с процессом группового принятия решений, правильно организовать процессы ориентации в проблеме, обсуждения, принятия решения и их выполнения.

В большинстве случаев группа является более эффективной, когда нужно осуществить выбор, оценку или решить проблему [Stasser, Dietz-Uhler, 2001].

Как указывают А. Холлингшед [Hollingshead et al., 2005] и Г. Виттенбаум [Wittenbaum et al., 2004], шансы группы принять лучшее решение возрастают, если она следует четырем этапам. Определяет проблему, ставит цели и вырабатывает стратегию решения на стадии ориентации . На стадии обсуждения собирает и обменивается информацией. На этапе принятия решения выбирает решение через консенсус, голосование или использует другие процессы. На этапе выполнения предпринимает действия по претворению его в жизнь и оценивает результаты.

На первой стадии принятия решения – ориентации – группа должна организовать процесс. Необходимо прояснить групповые цели, обозначить ресурсы, необходимые для принятия решения, предположить, какие препятствия могут встретиться и как их можно преодолеть или избежать, определить процедуры, которым нужно следовать при сборе информации, выработке решения, а также согласовать, как будет построено само мероприятие (совещание) [Gouran, Hirokawa, 1996]. Как указывает Р. Хирокава [Hirokawa, 1980], стадия организации и планирования процесса принятия решения в некоторых случаях является единственным фактором, который отличает успешные группы от неуспешных. В то же время, как показывают исследования, члены группы склонны считать, что планирование менее важно по сравнению с другими действиями при решении стоящих задач [Shure et al., 1962].