Дональд Рамсфелд - Правила Рамсфелда. Как выиграть в бизнесе, политике, войне и жизни

Предположения и допущения могут также отражать некую предвзятость, чрезмерное обобщение, ошибочные разведданные. Например, нам говорили несколько соседей Ирака, что в случае вторжения мы смогли бы двигаться быстро или что протесты на «арабской улице» создадут трудности для их правительства. Как оказалось, это тоже было неверно. Другие предположения и расчеты показывали, что иракское правительство и военные, вероятнее всего, будут действовать так, как они поступали в прошлом. Нас беспокоило, например, что войска Саддама могли бы взрывать мосты, сжигать нефтепромыслы или использовать химическое оружие, как Багдад действовал, когда ему угрожало падение (как это было во время ирано-иракской войны, когда Саддам бросил в бой химическое оружие против иранских войск). Предполагая и готовясь к худшему, авторы предположений должны благодарить Господа за то, что некоторые из них оказывались ошибочными.

Предположения в такой же степени важны и в частном секторе, где прогноз состояния рынка на будущее (например, предполагаемый спрос на ту или иную продукцию или реакция конкурентов) весьма необходим для составления бизнес-плана. Ключевым предположением могло бы быть то, что потребительский спрос на продукцию увеличится на 10 процентов за период планирования или что ни один из конкурентов не сможет разработать и выпустить на рынок товар такого же качества, как ваш, в течение пятилетнего периода. Это предположение могло бы быть верным, когда ваш план разработан, однако могло бы оказаться и ошибочным, порой даже на протяжении сравнительно короткого промежутка времени. Но если вы не потратите время и усилия на определение ключевых прогнозов, вы вряд ли почувствуете, когда обстановка изменится и что вам следует внести существенные коррективы в ваш бизнес-план.

Этап третий : Определите наилучший метод действий.

Третий этап в стратегическом планировании состоит в оценке диапазона методов и курса действий, которые позволят вам добиться ваших целей и соизмеряются с вашими предположениями. Зачастую варианты выбора бывают не самыми приятными.

Июнь 1940 года был трудным месяцем для Британии и для нового премьер-министра военного периода. Многие полагали, что Великобритания на грани капитуляции. Британская армия вынуждена была эвакуироваться из Дюнкерка. Америка не очень хотела быть втянутой в очередную европейскую войну. Нацистские войска оккупировали Францию, и французские руководители подписали соглашение о перемирии с Гитлером. В числе наиболее сложных проблем для премьер-министра Уинстона Черчилля был вопрос, что случится с огромным французским флотом, на то время четвертым крупнейшим флотом в мире. Французские корабли были рассеяны. Но большая их часть находилась в Средиземном море, у берегов Алжира в Мерс-эль-Кебире. Черчилль знал, что если бы флот стал частью военно-морских сил Германии, Гитлер, по всей видимости, доминировал бы в открытом море, а Великобритания оказалась бы в еще большей опасности.

Черчилль должен был принять одно из наиболее мучительных решений военной поры. Он мог ничего не предпринимать и позволить, чтобы французский флот попал в лапы нацистов. Он мог бы попытаться провести переговоры о подписании дипломатической договоренности с новым правительством Виши, чтобы обеспечить нейтралитет флота. Он мог бы потребовать сдачи французского флота англичанам, а если тот откажется, он мог бы приказать ВМС Великобритании потопить французские корабли, тем самым совершив нападение на страну, которая еще несколько недель назад была ближайшим союзником Британии. Черчилль и его военный кабинет министров были в затруднении по поводу своего курса действий.

К 27 июня, после нескольких недель тщетных переговоров он решился на смелый шаг, который развеивал все слухи о том, что Англия вот-вот готова поднять белый флаг, и который служил гарантией того, что нацистская Германия никогда не сможет использовать французский флот для изоляции Англии и вторжения в страну. Черчилль предоставил французским адмиралам четыре возможных варианта:

– сделать их флот частью ВМС Великобритании;

– сократить команды и дойти до британских портов;

– отправиться во французскую Вест-Индию или в Соединенные Штаты для разукомплектации личного состава;

– или при их отказе принять любой из этих вариантов приготовиться к тому, что флот будет затоплен ВМС Великобритании.

Если французы не давали ответ в течение трех часов, их корабли и команды незамедлительно должны были быть атакованы и отправлены на дно Средиземного моря.

В 5.30 утра 3 июля 1940 года крайний срок истек, и британский флот открыл огонь. Семь французских кораблей были потоплены или надолго выведены из строя, погибли 1297 французских моряков. Черчилль сухо отмечал в то время: «Французы впервые после того, как вспыхнула война, сражались с такой решимостью». Курс действий, определенный Черчиллем, был весьма мучительным, но это был решающий момент для Англии, которую до того времени все представляли как оставшуюся без руля и терпящую поражение.

Наверху нет легкого выбора. Выбирая из нескольких зол, трудно судить о последствиях.

На уровне великой стратегии – включающей действительно крупномасштабные решения – почти каждый вероятный курс действий влечет за собой негативные последствия. Немногие вопросы, которые ложатся на стол президента, не несут риска и вероятных неприятных результатов. То же касается и руководителя в деловом мире. Если решения принимаются легко, они, как правило, принимаются на более низком уровне. Всегда более трудные решения отправляются наверх. А далее гендиректоров, президентов, премьер-министров часто просят решить дела, по которым самые старшие советники не смогли договориться.

Многие вспоминают «холодную войну» и считают, что стратегия Америки, сохранившая свободу в Европе и Восточной Азии, пришла к нам довольно легко. Они совершенно не замечают того факта, что «мрачная борьба» [10]стала возможна только благодаря трате многих триллионов долларов, риску ядерной войны, двум региональным войнам в Восточной Азии, которые отняли десятки тысяч американских жизней, и упорству лидеров обеих политических партий. Ничто крупное – ничто поистине большое по историческим меркам – не происходит с легкостью. Очень часто руководители пытаются на трудные вопросы найти ответы, которые не содержат какие-то рискованные шаги и не требуют больших затрат. Такое редко бывает, а кажущиеся умными идеи часто оказываются иллюзиями, говорящими сами против себя.

Когда приходится сталкиваться с ключевыми решениями, как я понял, полезно готовить несколько вариантов документа. Я наблюдал, как президент Никсон делал это для своей пользы. Его советник по вопросам национальной безопасности Генри Киссинджер был сторонником предоставления документов, предлагающих возможные варианты по конкретному вопросу. Наряду с «за» и «против» в отношении вероятного курса действий в нем также указывалось, какому из вариантов отдает предпочтение каждый из его советников и почему.