Дональд Рамсфелд - Правила Рамсфелда. Как выиграть в бизнесе, политике, войне и жизни

Держите все варианты на столе. Если вы их убираете, исчезает возможность выбора из нескольких вариантов.

Еще один способ разобраться с набором вариантов заключается в том, чтобы воспользоваться технологией, которую я почерпнул у доктора Германа Кана, блестящего стратега, основателя Гудзоновского института, ставшего, как говорят, прототипом главного героя фильма «Доктор Стрейнджлав». Ряд сценариев, разработанных им, был на удивление разнообразным.

У Кана имелся умный способ просеивания идей. Я называл это подходом «выше черты и ниже черты». Он начинал, начертив горизонтальную линию на листе бумаги. Потом он рассматривал все множество идей, вероятных способов и курсов действий или вариантов, которые были у него в разработке. Он размещал те, которые казались ему более благоприятными, выше черты, а те, которые представлялись менее удачными, ниже черты. В таком случае ни одна из идей не отбраковывалась. Возвращаясь к своему списку и работая над ним, Кан мог находить новые идеи, рассматривая все варианты из своего большого списка вариантов, – постепенно сокращая их количество в верхней части вплоть до полного вычеркивания всех в поисках оптимального выбора. Такой всеохватывающий подход давал возможность поразмыслить, а не принимать скоропалительных решений. Он также позволял переосмыслить варианты, размещенные под чертой, что давало возможность работать над вариантами, о которых вы при другом раскладе и не подумали бы.

Будьте точны. Отсутствие точности может быть опасно, когда допуск на погрешность остается маленьким.

До начала осуществления своей стратегии полезно постараться зафиксировать все ключевые элементы – ваши цели, ваши прогнозы и предлагаемые вами курсы действий – за какие-нибудь несколько минут и желательно без каких-то пометок. Если вам трудно разобраться с этими ключевыми элементами и кратко их увязать, это может означать, что вам еще следует над ними поработать. Если ваш план не принимается, то, вероятнее всего, он не был достаточно хорошо обдуман. Поэтому остановитесь.

Если план не может быть достаточно хорошо понят, он, очевидно, не был достаточно хорошо обдуман.

Есть время и место для расчетливой двойственности, в частности, в дипломатии. Но стратегическое планирование не входит в это понятие. Если план будет истолкован по-иному людьми в вашей организации, есть вероятность, что не все будут прилагать хорошо скоординированные усилия для достижения поставленных вами целей. В бизнесе двусмысленности могут стоить денег. В военном деле двойственные толкования могут стоить жизней.

Этап четвертый : Следите за развитием ситуации при помощи контрольных параметров.

Недостаточно просто выбрать желательный для вас курс действий и считать, что процесс планирования завершен. Хорошие стратеги периодически пересматривают свой план в зависимости от того, как он работает, и выясняют необходимость внесения каких-то поправок. Для этого следует пересмотреть цели, чтобы определить, являются ли они по-прежнему достижимыми; заново проверить прогнозы на предмет их состоятельности и проверить ваш курс действий, чтобы быть уверенным в том, что он остается предпочтительным.

Контроль способствует совершенствованию.

Я верю в «параметры» – ключевые цифровые индикаторы того, как что-то работает. Причина проста: все, что вы контролируете, становится лучше.

Контрольное измерение – мощный инструмент. Самоконтроль помогает концентрировать внимание и становится побудительным стимулом для ваших действий. Желая сбросить немного веса, я становлюсь на весы ежедневно, чтобы посмотреть, как обстоят дела. Если меня беспокоит бюджет, я начинаю учитывать по пунктам все свои расходы и постоянно проверять их, чтобы увидеть, где я превышаю свои траты. Путем частых инспекций военные делают то же самое. Если сержант-инструктор боевой подготовки проводит ряд проверок того, как курсант заправляет свою кровать, можете быть точно уверены, что после первой или второй проверки 25-центовая монетка будет отлетать от его простыни. Контролируя и проверяя, вы подсознательно действуете и принимаете решения таким образом, что, по всей видимости, обеспечит достижение желаемого результата.

Чаще всего народ обращает основное внимание на усилия, а не на результаты, особенно в деятельности правительства, на ввод вместо вывода. Политики и правительственные чиновники, как правило, не придерживаются строгих стандартов в своих действиях, как их коллеги в бизнесе. Красивые слова и пустые обещания со стороны президента компании действуют только на протяжении того времени, пока ему или ей не указали на дверь. Контроль над параметрами – это ключ к пониманию, двигаетесь ли вы к вашей цели.

Вы получаете то, что контролируете, а не то, что ожидаете.

В «Серл Фарма» я совершал некоторые необычные действия. Я объявлял список показателей, которые мы должны были регулярно контролировать и о которых публиковать данные в ежегодном отчетном докладе. Эти ключевые статистические данные включали продажи, расходы на научные исследования и разработки, пределы прибыли на акцию и т. п., но сами параметры обычно не публиковались. Совершив это, мы объявили нашим акционерам и подчиненным, что именно мы собираемся контролировать и что рассчитываем улучшить. Мы поставили себя в жесткие условия. Мы знали, что обязаны делать все возможное для улучшения работы, ибо каждый мог видеть наш прогресс или его отсутствие.

Я говорю это не для того, чтобы утверждать, что контрольные параметры – палочка-выручалочка и им всегда можно доверять. В одной истории из старой советской жизни говорится, что Сталин потребовал от обувных фабрик выпустить неимоверно большое количество обуви. Фабрики выполнили заказ, но вся обувь была одного размера длиной в 25 см. Урок таков: не просто развивайте систему показателей; разрабатывайте правильные контрольные параметры.

Чтобы видеть, в каком направлении идет развитие дел, применяйте «испытание при помощи клапана».

Мой друг Билл Беннетт, работавший министром образования в администрации Рейгана, ознакомил меня с простыми, но надежными контрольными параметрами, которые он назвал «испытанием при помощи клапана». Он говорил, что способ понять, какой из двух вариантов предпочтительнее, состоит в том, чтобы поставить между ними клапан и наблюдать, как он будет действовать. Люди голосуют ногами. Люди и деньги уходят из того места, которое менее всего им подходит, в место, представляющееся более предпочтительным.

Если вы устраните разницу в цене на одинаковую потребительскую продукцию, встает вопрос: куда пойдет больше потребителей – к вам или вашим конкурентам? Вернутся ли афганцы вновь в свою страну (как они это сделали через несколько месяцев после свержения американскими войсками талибов), или они двинутся в другие страны? Понимание того, в каком направлении дела идут, может о многом рассказать.