Дональд Рамсфелд - Правила Рамсфелда. Как выиграть в бизнесе, политике, войне и жизни

При таком типе мышления на первое место выходит не ожидание угрозы со стороны, а стремление предвидеть ее еще до появления. Одним из крупнейших поворотов в этом направлении стало изменение подхода определения «источника угрозы», который ранее доминировал в планировании на протяжении последних 50 лет. В годы «холодной войны» в этом был какой-то смысл. Мы знали, что угроза по большей части исходила от Советского Союза, и мы могли более или менее рационально установить направление их удара – центральноевропейская равнина. В XXI веке такого уже нет, поэтому мы приняли новый подход определения «возможностей угрозы». Это был такой подход, при котором в центре внимания оказывалось не столько представление о том, кто или в каком месте нам угрожает, сколько вопрос о том, каким образом к нам идет угроза и какие у нас есть шансы, чтобы ее предотвратить и разубедить потенциального противника в необходимости реализации угрозы.

Я сравнивал это дело с борьбой со взломщиками. Вы не можете знать, кто может влезть в ваш дом и когда. Все, что вы можете знать, так это то, как они могут влезть. Они могли бы попытаться разбить окно. Поэтому установите систему охранной сигнализации с датчиками на окнах. Они могли бы попытаться взломать замок отмычкой, поэтому поставьте на дверь засов. Они могли бы следить за вашим домом в районе, поэтому в таких случаях помогает организация регулярных патрульных обходов, чтобы отвадить плохих парней от вашей улицы. Не повредит также и наличие в хозяйстве немецкой овчарки.

Обладающие опытом руководители могут найти некий уровень безопасности даже при наличии неопределенной и неточной информации. Это также означает существование в соответствии с реалиями понимания того, что неизбежны вещи, о которых вы и понятия не имели, и такие исходы, которые вы даже совсем не могли предвидеть.

Научитесь говорить: «Я не знаю». Если вы будете говорить это в подходящие моменты, это будет происходить весьма часто.

Всегда существует гораздо больше какой-то определенности во время публичных дебатов, чем информации и данных, подтверждающих эту определенность. Хотя мой телевизор обычно настроен на новостной канал или спортивные события, я довольно часто попадаю на программы с дебатами или финансовый канал, где народ мелькает на экране, чтобы сказать миллионам зрителей с абсолютной убежденностью, что может случиться. Как любит говорить мой друг доктор Уильям Шнайдер о подобной категории людей, «этот парень может выступать по 50 раз в году». Говорящие головы твердят, что этот человек собирается выиграть выборы, или акции такой-то компании пойдут вверх, или экономика обречена, или она вступает в полосу подъема. Этого-де «никогда» не случится, а вот то-то будет «всегда».

С годами я не очень охотно стал употреблять такие слова, как всегда и никогда. Это два из наиболее опасных слов в английском языке. Я признаюсь в том, что являюсь поборником перфекционизма в смысле точности языка, однако есть мало таких моментов, когда вы можете со стопроцентной гарантией сказать, что нечто никогда не произойдет или что-то будет оставаться всегда. Используя эти слова, вы настраиваете себя на ошибочный лад. Большие знатоки, вообще-то говоря, могут позволить себе ошибаться. Руководители никогда этого не делают – или, должен сказать, почти никогда не ошибаются.

Те, кто что-то знает, об этом не говорят.

Те, кто говорит, ничего не знают.

В Пентагоне корреспонденты часто просили меня предсказать, скоро ли кончатся войны в Афганистане и Ираке. Или во сколько обойдется война. Или много ли будет потерь. Каждый раз я преодолевал желание ответить на тот или иной вопрос. Но не всегда это удавалось. И если я попадал в эту ловушку, позднее очень об этом сожалел. Нет ничего дурного в том, чтобы сказать простые слова «я не знаю».

В свое время, после военных успехов США в таких местах, как Гренада в 1980-е годы, существовала вера в то, что американская армия может победить любую страну быстро и умело со сравнительно малыми потерями. Некоторые сторонники вторжения в Ирак говорили какие-то глупости – это будет, например, «веселая прогулка». Как человек, у которого в конце Корейской войны умер близкий друг, как член конгресса во время Вьетнамской войны я знаю, что, только витая в эмпиреях, почти в полном отрыве от реальности кто-то может полагать, что вооруженный конфликт будет «легким», а результат заранее известен, или что сроки и траты могут быть предсказуемы. Любой военный конфликт сопряжен с неизвестностью. «Всякая война может удивить вас тем, как она началась и как ведется», – сказал однажды Дуайт Эйзенхауэр.

Непредвиденное решает судьбу сражения.

На начальной стадии вторжения в Ирак я работал со старшими военными офицерами и гражданскими официальными лицами в Пентагоне с целью разработки списка событий, которые с самого начала могли бы пойти не так, как надо. Позднее этот список стал известен как «Парад страшилок Рамсфелда», поскольку в него входил ряд страшных возможностей, таких, как развязывание гражданской войны между религиозными группировками суннитов и шиитов, втягивание в войну США на срок от «восьми до десяти лет», вступление в войну Ирана или Сирии и даже вероятность отсутствия складов оружия массового поражения [14]. Я расширил список, с тем чтобы те из нас, кто работал в министерстве обороны и Совете национальной безопасности, могли продумывать заблаговременно возможные негативные последствия, которые могли бы произойти, если бы президент Буш в итоге принял решение начать войну.

Я не пытался предсказывать будущее в своих служебных записках. Я был уверен, что не смогу этого сделать. Не пытался также предусмотреть все, что, вероятнее всего, могло пойти не так, как надо. На самом деле причиной написания служебных записок была совершенно противоположная цель: определить, что мы не могли предвидеть из того, что могло бы произойти.

Такой подход в равной степени верен в бизнесе. Старшие руководители компании могли бы со всем основанием полагать, что новая продукция обладает всеми признаками, чтобы быть успешной. Вполне возможно, что они внимательно отнеслись к маркетинговой стратегии, проверили разные прогнозные варианты и установили разумные и достижимые цели. А потом, откуда ни возьмись, другая компания выбрасывает конкурентоспособный продукт. Или возникла непредвиденная юридическая закавыка. Или экономика пошла резко вниз, из-за чего резко сократились расходы. Такого рода события даже опытные эксперты предсказывают с большим трудом. А на деле «эксперты» как раз могут ошибаться гораздо сильнее кого-либо другого.