Дональд Рамсфелд - Правила Рамсфелда. Как выиграть в бизнесе, политике, войне и жизни

Однако работникам не следует рассчитывать на такое отношение или ждать, когда шеф это сделает. Сотрудник, желающий повысить свои навыки работы, может всегда попросить начальника поговорить с ним индивидуально хотя бы раз в году или после какого-то крупного события на предмет получения дополнительных указаний или предложений по улучшению работы. Стоит спросить: есть ли что-то, что мне необходимо делать, а я не делаю? Есть ли что-то, чего я не слышу, но что должен слышать? Если вы заставите себя посмотреть ретроспективно, как вы лично и ваша организация прилагали усилия в конкретном виде работы, вы будете лучше готовы к следующему разу, когда вас снова попросят делать нечто подобное. Организация, в которой созданы условия для обратной связи и в которой на регулярной основе уделяется время для «разбора полетов» своих людей, улучшит повсеместно деловой стиль своего руководства.

Никогда не отдавайте приказов за пределами командной цепи и не рассчитывайте что-то узнать, используя командную цепь.

Сразу же после атак 11 сентября президент Буш приказал посадить все самолеты по всей стране. Любые самолеты, остававшиеся в воздухе после его приказа, должны были рассматриваться как возможная угроза. Во второй половине дня объявили тревогу и доложили о двух самолетах, подающих сигнал о том, что они «угнаны», и направляющихся в сторону Соединенных Штатов.

Помнится, в командном центре в Пентагоне я подумал о молодых военных летчиках, получивших задание патрулировать недавно созданную бесполетную зону над столицей страны. Им дали право на приведение «оружия к бою». Короче, им были выданы правила ведения боя, разрешающие открывать огонь по любому самолету, который считается угнанным и угрожающим важной цели, – даже если это будет означать уничтожение находящихся на борту ста или более американских граждан.

Мы понимали серьезность решений, которые должны были быть приняты теми летчиками, которым, несомненно, было лет по 20 с лишним. У них могло быть только несколько секунд для того, чтобы сделать выбор, который будет иметь непредвиденные последствия для нашей страны, и у них будет мало времени, если таковое вообще будет, чтобы получить совет по командной цепи. Я хотел заверить, что мы сделали все от нас зависящее, чтобы передать им самые точные, разумные и работающие правила применения силы, регламентирующие, как и когда атаковать самолет, который оказался на пути к цели, такой как Капитолий США или Белый дом. Председатель Объединенного комитета начальников штабов, генерал ВВС Дик Майерс был уверен, что перед лицом такого серьезного испытания летчики не дрогнут. Их хорошо подготовили, они будут строго выполнять законные приказы.

Дело не в том, что один генерал лучше другого, а в том, что этот один – лучше двух генералов.

Вооруженные силы США построены по принципу вертикали власти. Те, кто наверху, находятся там не просто так. Ценится их суждение. Их приказы должны выполняться. Ясная командная цепь поддерживает взаимосвязь и единство, необходимые в ситуации, при которой лучше подготовленные, лучше скоординированные и руководимые войска, как правило, побеждают. Каждый человек в военной форме, офицер и срочнослужащий, хорошо понимает субординацию от президента и министра обороны вниз по служебной лестнице вплоть до отделения. Они знают, чьи приказы следует выполнять и кому они могут отдавать приказы.

Там где нет регламентации, там не может быть ответственности.

Четкое разграничение полномочий также помогает отдельным лицам, которым требуется руководство по поводу того, кого надо спрашивать и чьи указания следует выполнять. Не следует ожидать или искать такую же степень регламентации жизни в гражданском обществе – особенно с учетом того, что у большого количества компаний за последние десятилетия иерархическая структура стала не такой четкой и менее формализованной. Однако такие же качества корпоративного духа, который сродни духу воинского единства, внимание к деталям и четкие директивные установки можно видеть во всех успешно функционирующих и хорошо организованных учреждениях.

Что примечательно, если речь идет о вооруженных силах, так это то, что в каждом случае те, кто имеет высшие чины в руководстве, сделали свою карьеру, начиная с низшего уровня. Каждый трех– или четырехзвездный офицер когда-то был младшим офицером с единственным золотым зажимом на его или ее воротнике, а некоторые из самых лучших старших офицеров выиграли от службы в рядовом и сержантском составе, до того как стать офицерами. Они особенно хорошо понимают положение нижестоящих, гораздо лучше, чем некоторые генеральные директора в частном секторе.

Примечательно, что за последние десятилетия некоторые фирмы стараются создать условия своим топ-менеджерам для изучения функционирования их организации снизу доверху. Бюджетная американская авиакомпания «Джетблю», например, направляет своих управленцев на какое-то время на работу в качестве бортпроводников и операторов по обработке багажа, чтобы тем самым помочь им лучше понять свое дело. В косметической компании «Л’Ореаль» сотрудники в отделе маркетинга по нескольку недель работают за прилавком в торговых центрах и других местах, где продается их продукция.

В таком случае, разумеется, существует опасность, что работающие наверху окажутся излишне вовлеченными в детали работы на низшем уровне. Современные технологии с электронной почтой и другими формами моментальной связи могут подвергнуть руководителя искушению детально контролировать каждый шаг компании. Когда я работал в Пентагоне, например, у нас была возможность наблюдать по видео боевые действия военных в Афганистане или Ираке в реальном времени. Обычно я отказывался воспользоваться этими возможностями. Я видел проблему в том, что старшие офицеры в Пентагоне, не говоря уже о министре обороны, были в положении домысливания некоторых аспектов идущих боевых действий. В этом есть опасность для военных, так же как это может быть и в бизнесе. Управленцы должны дать возможность людям на местах принимать решения, совершать ошибки и учиться на них – точно так же, как они это делали, чтобы попасть туда, где они находятся сейчас.

Выживает отнюдь не самая сильная особь и не самая умная, а та, которая лучше всего реагирует на перемены.

Руководители, пытающиеся навязать жесткое правление и централизованный контроль сверху, могут обнаружить, что в их организации отсутствует творческий подход, она становится негибкой. И действительно, история полна примеров военных, которые оказываются излишне приверженными ведению дел уже устоявшимися способами и понимают, что они проигрывают перед лицом сил более гибкого и решительного противника: персы против греков; армия Британской империи в колониальной Америке; французская армия против немецких войск в начале Второй мировой войны; арабские военные против сил обороны Израиля и сухопутные войска США в первые годы конфликта во Вьетнаме.