Анна Гулимова - Так погибают империи. История одного бизнеса

Вопросы целеполагания в бизнесе всегда вызывают двойственное отношение со стороны, как управляющей верхушки, так и рядовых сотрудников.

С одной стороны, всем известно (из учебников по менеджменту и маркетингу, умных семинаров или книжек о мгновенном зарабатывании первого миллиона), что нужно и очень важно ставить цели на различные периоды. И желательно делать это так, чтобы по истечении периода можно было легко определить, достигнута цель или нет. Необходимо регулярно отслеживать свой путь к цели и корректировать как его (то есть путь), так и ее (то есть цель). Важно вовлекать сотрудников (ну, хотя бы на уровне среднего звена) в формулирование цели или, во всяком случае, регулярно доносить ее до сотрудников. Отсюда – сотрудничество с внешними консультантами по разработке миссий, целей, ценностей бизнеса, корпоративных кодексов, общеорганизационные совещания с торжественными выступлениями собственников, которых до этого никто в лицо не видел, ежеутреннее совместное распевание гимнов, развешанные по стенам организации лозунги и т. д.

С другой стороны – в реальности все не совсем так. Времени на то, чтобы придумывать и оттачивать формулировки (даже с помощью внешних людей), с учетом дикого темпа развития рынка и изменения внешних условий, у управляющего звена просто нет. С такими моментами, как достижимость и проверяемость, возиться часто не хочется. Сотрудники (в силу быстрой смены, разгильдяйства, или же круглосуточной занятости) цели, стратегии, миссии не знают, не помнят, не видели, участвовать часто не хотят. На выходе – цели, если и ставятся – то так, что определить их достижение вовсе невозможно. Кодексы и миссии скачиваются из Интернета, пишутся в отрыве от специфики бизнеса или покупаются уже готовые с изменением только названия организации, чтобы потом мирно лежать, никем не замеченными («строго конфиденциально») и никак не влияющими на развитие компании.

С конкурентами – и того хуже. Если компания работает в относительно небольшом городе, то ее собственники и руководители высшего звена конкурентов знают только потому, что в городе «все друг друга знают» – а именно берут кредиты в одном банке и ходят в одну баню. А конкретнее – знают имена собственников конкурирующих бизнесов, подчас размеры их кредитов, марки и годы выпуска автомобилей и стоимость метра арендуемой офисной площади. И понятия не имеют о том, какие клиенты и почему предпочитают того или иного конкурента, по каким критериям сравнивают их между собой, почему уходят и почему возвращаются. Рядовые сотрудники же знают конкурентов чаще всего только лишь по отзывам собственных же клиентов, которые, в очередной раз обращаясь за сделкой, высказывают вслух приевшиеся возражения (вариации на тему «а в ХХХ мне бы дали дешевле»). Чем крупнее город, тем конкурентов знают и того меньше, ограничиваясь территориально ближайшим районом, и, даже не всегда отслеживая, кто из новых конкурентов открылся, а кто из старых приказал долго жить.

Иногда, конечно, для того, чтобы существовать и даже довольно успешно развиваться, бизнесу достаточно приблизительного понимания собственником (особенно если он еще и действующий управленец), чего он хочет, в том числе и в сумме, когда речь заходит о деньгах. Но чаще для повышения эффективности нужно, чтобы все сотрудники организации знали ответы (и желательно, чтобы это были одни и те же ответы у генерального директора, начальника отдела продаж и грузчика склада) на целый ряд вопросов, например:

Куда мы хотим прийти через год, три, пять, десять лет?

Как мы поймем, что мы движемся именно туда?

Какие направления для нас наиболее важны и перспективны?

Кто наш клиент?

Что именно мы ему продаем?

Чем мы отличаемся от всех остальных компаний на этом рынке?

Кто наши основные конкуренты на существующем сейчас рынке?

В чем мы от них отстаем и в чем выигрываем?

По каким критериям клиент выбирает, прийти к нам или конкурентам?

Какими способами мы будем завоевывать место на рынке (расширять долю рынка), и бороться с конкурентами?

И по большому счету неважно, как это будет у вас называться (в и дение, миссия, стратегия, кодекс корпоративных ценностей или как-то еще). А если ответы на эти и другие подобные вопросы в организации все-таки существуют, нужно утвердить правила работы с данной информацией. Скажем, деление целей на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные, или правила постановки самих целей по системе SMART (конкретная, измеряемая, достижимая, реалистичная, ограниченная по времени) известны большинству и руководителей, и рядовых сотрудников. А вот вопросы из серии как часто нужно обновлять информацию о конкурентах и пересматривать цели (стратегию, миссию), кто возьмет на себя ответственность за их корректировку, где будут зафиксированы конечные формулировки, в каком режиме они должны быть донесены до персонала и как проверить их понимание, – чаще всего остаются без ответа. Поэтому – перечислим несколько желательных для соблюдения шагов по работе с целями (не уходя глубоко и широко в вопросы, скажем, миссии или стратегии, точное понимание и необходимость которых для любой организации до сих пор не определены):

1. Цели у организации (а далее каждого отдела и желательно каждой должности) быть должны. Хоть какие-нибудь. Хотя очень желательно, чтобы цели не заканчивались на ежемесячных или ежегодных планах прибыли (оборота), а охватывали еще и качественное развитие. Проверить это очень просто – спросите любых встреченных Вами сегодня сотрудников, есть ли у вашей организации цели. И наверняка услышите немало интересного.

2. Кроме следования системе SMART, что очень хорошо (хотя до сих пор редко встречается), все цели должны быть сформулированы положительно и обладать притягательностью не только для собственника (чтобы мотивировать сотрудников на их достижение). Это – уже следующий вопрос встреченным сотрудникам, а именно: каковы цели организации, насколько они важны и интересны, достижимы и измеримы, на какой срок поставлены?

3. Цели организации и ее отделов должны быть донесены до всех сотрудников организации, а также быть им понятны (что, естественно, возможно только при правильной формулировке). Проверка данного пункта – целый эксперимент. Найдите трех-четырех сотрудников, наиболее сильно отличающихся друг от друга по положению в организации (пусть это будут люди из разных отделов, занимающие разные должности в иерархии, сидящие в разных кабинетах или офисах). А вот теперь попросите их сформулировать цели организации максимально детально и близко к исходным формулировкам, а после этого прокомментировать в свободной форме личное понимание (желательно все это коротко записать). И теперь, наконец, как говорится, найдите три, десять, двадцать и т. д. отличий в их формулировках и особенно личном понимании.