Герман Марасанов - Психология в организационном консультировании

Г. Марасанов. Для меня более предпочтительным является прояснение образа желаемого будущего и выявление противоречий в представлениях клиента о желаемом положении дел. Начинать с анализа и обсуждения проблем клиента, имея в виду поиск причин, которые привели к возникшим в данный момент трудностям, мне кажется мало эффективным. Сколь долго и детально я не углублялся бы в проблемы своего клиента, я все равно не смогу сравняться с ним в знании и ощущении его жизненных коллизий. Я могу утонуть в мире его событий и чувств, сопровождавших эти события, в мире интерпретаций причин и импульсов, побудивших клиента к тому или иному повороту своей судьбы. Несмотря ни на что, клиент все рано лучше меня будет ориентироваться в своей жизни, и процесс поиска причин, приведших к сложившейся на сегодня ситуации, может быть не просто долгим, но бесконечным. Если этот процесс увлечет моего клиента, если это раскапывание прошлого и его переосмысление превратится в самостоятельную ценность для него, тогда, я думаю, это будет предельно позитивный сценарий развития консультативного процесса. Но даже и такой позитивный вариант далеко не всегда приводит к эффектам, явно отражающимся на положении дел в компании клиента.

Теперь, предположим, что мы прояснили образ желаемого будущего вместе с первым лицом компании, выявили противоречия в его ожиданиях и желаниях, связанных с самой сутью желаемого будущего состояния его организации. Затем мы постараемся в диалоге с клиентом-руководителем конкретизировать это понимание до уровня целей, задач, стратегий, сценариев и даже проектов. Дальше можно заниматься трансляцией этого всего на «нижние этажи» консультируемой фирмы. И далее, на каждом новом «этаже» работы с персоналом мы проясняем какие-то проблемы, связанные с несоответствием в понимании этих целей между руководством и линейными управленцами, обсуждаем представления людей о возможностях и угрозах реализации целей, кажущихся им существенными. На этом этапе работы обычно всплывают разности в представлениях о том, что ждет «верх» и на что реально готов «низ». Нередко на этом моя работа как консультанта и заканчивается.

В. Спиридонов. Но почему? Очевидно же, что все здесь ровным счетом наоборот. Работа консультанта с этого только и начинается.

Г. Марасанов. Мне кажется, такой, на первый взгляд, преждевременный финал консультирования возникает из-за того, что, прояснив для себя собственные представления о предполагаемом результате работы и обнаружив пути выявления противоречий, разночтений в понимании руководителями разных уровней, клиенты сами начинают догадываться о том, что им надо делать дальше. Если же контракт не прекращается, то консультант начинает в большей степени заниматься позиционированием функционалов разных подразделений, выискивая неоптимальные функциональные цепочки в их работе, вскрывая дублирование ответственности или области нечетко распределенной ответственности различных отделов за те или иные вопросы работы. Такие клиенты становятся для меня «возвратными». Я их так называю, поскольку они приглашают меня повторно через какое-то время, чтобы опять мы вместе позиционировали функции разных разросшихся числом и массой подразделений их фирмы. Когда происходит такое разрастание в компании, приглашают с просьбой позиционировать функции. Я либо соглашаюсь, потому что платят, либо отказываюсь, потому что скучно и муторно заниматься этим.

Участник «А». А как вы объясняете клиенту свой отказ?

Г. Марасанов. Когда решаюсь отказаться от предложения, то обычно говорю, что раньше этим занимался в организации планово-экономический отдел или служба финансового директора. Сегодня на предприятиях этим, как я знаю, может заниматься и служба маркетинга, отдел стратегического планирования и отдел корпоративной политики. При этом приходящие со стороны временщики в лице приглашенных консультантов своим появлением создают почву для конфликта между ними и этими подразделениями.

Участник «А». В общем у меня создалось впечатление, что ваш жанр работы включает в себя, кроме всего прочего, исполнение роли этакой «темной лошадки» внутри компании. Если на вас ставят, как на «темную лошадку», то, кончено, вам и решать, устраивают вас те или иные обстоятельства, складывающиеся вокруг этой вашей роли, или нет.

Г. Марасанов. И все же под «темной лошадкой» вы же что-то конкретное понимаете, правда?

Участник «А». « Темная лошадка» – это некий персонаж, в нашем случае консультант, никому в компании, кроме первого лица, не известный. Цели его деятельности досконально не вполне открыты персоналу. Что он в действительности может и умеет, людям, работающим в этой компании, не очень понятно. Такой консультант ходит по кабинетам, задает вопросы, во все влезает, живо интересуется всем происходящим…

В. Спиридонов . Да что вы такое говорите! Такого просто не может быть!

Г. Марасанов. Такое действительно трудно себе представить.

Участник «А». Позвольте, вы же сами только что говорили, что руководители компаний часто склонны в большей степени доверять приезжим, привлекать людей со стороны…

В. Спиридонов. Михаил, да Марасанов же просто кокетничал, когда говорил это. И вообще, Михаил, кому вы верите, уж не Марасанову ли?..

Г. Марасанов . Так! Я все же скажу, что я тогда имел в виду, чтобы у некоторых не было соблазна передергивать и вырывать из контекста отдельные мои фразы. Про кокетство я просто отказываюсь что-либо говорить, поскольку в этой реплике для меня слишком очевидна проекция личности ее автора – господина Спиридонова. Теперь о консультанте, который воспринимается персоналом организации как «пришелец». Здесь я имею в виду специалиста, с которым в этой компании лично, на житейском, на бытовом уровне никто из сотрудников не знаком. Иначе говоря, никто из сотрудников клиентской организации не пил с этим консультантом пиво, не ездил на рыбалку, не был соседом по коммунальной квартире. Вместе с тем легенды о продуктивности и эффективности этого консультанта, позитивная информация, слухи, сведения из разных источников, касающиеся полезности его работы, доходили до ушей тех в этой организации, кто принимает решение о заказе на консультирование. Консультант с таким входным набором предварительных сведений о себе, на мой взгляд, вполне может именоваться «пришельцем», если рассматривать его с позиции ожидающих его появления клиентов. Сочетание предварительных сведений о приглашенном консультанте, включающих перечисленные выше признаки, как правило, на мой личный взгляд, вызывает позитивное ожидание, смешанное с неясным уважением к «пришельцу». Когда же кто-либо в клиентской организации может воскликнуть: «Ах, этот имярек к нам придет консультировать? Так мы с ним в школе учились. Я знаю его очень хорошо. Помню, в седьмом классе он за Ленкой ухаживал и на физкультуре с коня свалился». Согласитесь, такой вариант предварительной информации выглядит менее выигрышно. В общем, как говорится, нет пророка в отечестве своем.