Герман Марасанов - Психология в организационном консультировании

Г. Марасанов. Действительно, когда мы с Валерием познакомились и, что называется, «сверили часы», то с удивлением обнаружили совпадение в поставленных нам задачах. Конечно, узнав о существовании другого консультанта, можно сказать, конкурента и потенциального врага моего и не будучи еще знаком с ним, я изначально обеспокоился, что здесь, в «моей» клиентской организации, грубо говоря, кто-то что-то делает, а я ничего не знаю. Даже не ощущаю этого по косвенным признакам! Самолюбие мое было уязвлено. Нам была поставлена задача оптимизации структуры и системы функционирования компании, и для меня было неожиданностью, что какой-то человек отстроил эту структуру, спроектировал функциональную схему работы организации примерно так же, как и я. Совпадения были удивительные. Вплоть до предложений по расстановке и учету реальной мотивации ряда топ-менеджеров. Буквально и я, и Валерий предлагали некоему Иванову этот участок отдать на откуп, а Петрову – тот…

В. Гончарук . Да, по правде сказать, там и вариантов-то особо не было…

Г. Марасанов . Теоретически были. Кстати, если помните, Петров хотел на место Иванова и наоборот. А мешали им самим сделать рокировку чисто субъективные причины. Каждый из них считал, что другой не справится с его участком работы. Но предпочитал об этом не распространяться, чтобы не портить отношений. Понятно, что некоторая необходимость разбирать плохо поддающиеся формализации эмоциональные факторы влияния на ход дела в компании, безусловно, имеется.

Анализируя жизнь компании, вникая в содержание работы, пытаясь сформулировать для себя самого основные виды деятельности в их взаимовлиянии, я выявил две до банальности очевидные и встречающиеся почти в каждой компании проблемы. Первая проблема была связана с хаотичной и бессистемной внешней активностью компании в лице ее полномочных представителей, а вторая с внутренним управлением, не вполне обеспечивающим нормальное функционирование всей организации в целом.

Каждое из этих двух направлений, конечно же, хотелось упорядочить, по возможности сделать технологичным и сообразным тем целям, которые ставят перед организацией ее собственники. Когда дело коснулось людей, то мы с Валерием независимо друг от друга увидели, что Иванова надо во внешний мир перенаправить, делегируя ему широкие представительские полномочия, а Петрова сосредоточить на проблемах управления процессами функционирования компании. На тот момент между названными двумя персонами была, как я говорил, неясность. Тот самый Иванов имел желание заняться внутренними проблемами, а внешними они как-то все вместе занимались, помогая, как они думали, друг другу. Подчиненные бегали от одного к другому, выискивая более выгодные для себя обходные пути, Иванов мог отменить решения Петрова, сообщив людям, что он сам с ним договорится. В компании стали образовываться группировки. Образно говоря, появились «люди короля» и «люди кардинала», в общем все очень знакомо и распространено в разных организациях.

Г. Марасанов . Скажите, а неврозы клиента меняются в процессе вашей работы с ним?

В. Спиридонов . Я не могу сказать, меняются ли неврозы.

Г. Марасанов . Я думаю, что неврозы перетекают один в другой. Одна пара взаимоисключающих желаний клиента, проявляясь и захватывая его сознание, порождает другую пару. Неврозы не меняются, меняя содержание, они перевоплощаются, создавая у клиента впечатление, что проблемы растут, как снежный ком. Неврозы наматываются друг на друга, увлекая свой водоворот и консультанта. Выглядит это примерно следующим образом. Работа ваша еще толком не началась, еще лишь завершается диагностика, а начальники, работающие в клиентской организации, прослышав о некой реорганизации, затеваемой приглашенным консультантом, тут же наперебой будут говорить вам, что предлагаемая вами формальная процедура построения бизнес-процессов им не подходит, поскольку у них, видите ли, особая специфика. (Вообще-то все клиенты говорят о своей специфике. Но попробуйте только сказать им об этом. Обидятся кровно.) Далее, на уровне руководителей среднего звена начинается свое сопротивление нововведению. И здесь ваши формально выстроенные и оптимально упорядоченные процедуры взаимодействия между подразделениями также встречаются в штыки. Эти руководители, как правило, начинают бегать к своему начальству и «советоваться». Обсуждается там в основном одна тема. Суть этой темы сводится к нагнетанию опасений в том, что, дескать, легко сейчас все развалить, а как трудно было в свое время все создавать, когда здесь никакого консультанта в помине не было. Дальше скептики рассуждают также по известной мне схеме. Пусть, говорят они, созданное работает не лучшим образом, но оно есть. А что будет в результате внедрения сомнительных бизнес-процессов, что даст этот модный реинжиниринг, неизвестно. В общем польза неясна, а вред возможен. Большие начальники и сами-то в растерянности, они хоть и участвовали (на своем уровне) в мозговых атаках, дискуссиях, организованных консультантом и одобренных главным их шефом, но в душе, так сказать, они неспокойны и не горят страстью действовать под флагом консультанта. Брожение умов в среде их подчиненных подливает масла в огонь и способствует формированию оппозиции, которая ищет пути воздействия на «утратившего связь с реальностью», на «замороченного» и «запрограммированного» консультантом шефа. Шеф, почувствовав влияние этой оппозиции на себе, ощутив, что, хоть он и хозяин, но работают на него все те, кто сейчас ропщет, что он и его бизнес парадоксальным образом зависят от непосредственных исполнителей (руководителей направлений, начальников тех или иных структур бизнеса), начинает сам разрушать свой заказ, с энтузиазмом данный когда-то консультанту. Он говорит: «Ты с этим парнем по мягче, а этого человека надо убедить. Если его убедишь, то и Петькин будет за тебя. Василь Васильич в отпуск уходит, поэтому он участвовать не будет, а Софья Марковна руководит этим направлением уже одиннадцать лет, она сама все с нуля создавала. Ее надо оставить в покое, поскольку там все в порядке, я знаю. Но с ней надо встречаться и держать ее в курсе, а не то обидится», – и т. д. … И вы втягиваетесь в эти «византийские игры», не замечая, что теперь вашему клиенту хочется невозможного. Он не понимает, что его желания становятся взаимоисключающими. Он все еще хочет перемен, но уже и не хочет их. Разве это не пышно расцветший невроз, и разве не так бывает?

В. Спиридонов . Абсолютно так.