Герман Марасанов - Психология в организационном консультировании

Г. Марасанов и В. Гончарук (одновременно). А процедура ни с места!

В. Спиридонов . Если, участвуя в «византийских играх», мы можем структурировать и запустить процессы преобразований в том виде, в котором они нам представляются необходимыми, то тогда ситуация меняется.

В. Гончарук. Да, конечно, к консультанту будет обращаться далеко не каждый бизнесмен, даже если он действительно нуждается в помощи. Есть впечатление, что некоторая часть бизнесменов, наверное, никогда не будет обращаться к консультантам, хотя за те годы, в течение которых я занимаюсь этим, клиент заметно изменился. Я еще помню клиентов с «распальцовкой». Они стремились к тому, чтобы у них все было как положено, на самом «крутом» уровне. Чтобы и консультант был, и астролог был, и секретарша со спутниковым телефоном была. Сейчас я таких клиентов не встречаю. Либо они к консультантам уже не обращаются, либо их просто нет. Перевелись. Сейчас люди, которые управляют бизнесом, как правило, знают, чего хотят. Опять же раньше консультировать было легко, приятно и свободно. Пришел к клиенту и заявляешь ему категорично: бери топор, отрубай вот эту часть своего бизнеса, концентрируй ресурсы на другой его части, и все у тебя пойдет быстрым темпом. Сейчас это выглядит не так. Масштаб рекомендаций поменялся. Консультант ищет среди общего потока дел и деятельностей компании возможности для сравнительно небольших, даже можно сказать, малых улучшений, экономий, дополнений к росту итогового результата. Образно говоря, сегодняшние рекомендации сводятся к тому, что в механизме работающей фирмы обнаруживается необходимость тут «подкрутить», здесь «ослабить», там «наладить». Смотришь, за счет каждого малого улучшения возникают очень небольшие прибавки в эффективности общей работы. Тут полпроцентика, там полпроцентика, а в итоге получается рост эффективности уже 50 %. Это в лучшем случае. Но даже и в лучшем случае получаемые 50 % роста финансового результата не идут ни в какое сравнение с прежними временами начала 90-х, когда экономический эффект от консультирования достигал порой 350 %. Да, представьте, были и такие случаи. Я хочу сказать, что сегодня работа стала более сложной, а заказчики из тех, которые прибегают к услугам консультантов регулярно и, значит, являются моими потенциальными клиентами, обрели опыт. Они уже перепробовали много разных консультантов, и с ними на простых решениях не проскочишь. Вообще-то я люблю работать с теми клиентами, которые до меня получили консультативную помощь от какой-нибудь очень крупной консалтинговой фирмы типы «Артур Андерсен» или «Делойт и Туш», например. Работать после того, как в клиентской организации побывала консалтинговая компания, входящая в «большую пятерку» крупнейших представителей этого дела, действительно, большое удовольствие, просто класс! После работы таких консалтинговых гигантов у клиента, как правило, остается некоторая неудовлетворенность. Я с этим постоянно сталкиваюсь и вижу, что такая неудовлетворенность фактически превращает руководителя в моего клиента. Он уже знает, чего ждать от консультантов. Крупная уважаемая, обладающая мировым именем фирма его научила правильно ставить вопросы и грамотно общаться с консультирующими его специалистами. При этом клиента не оставляет ощущение, что его протащили через какой-то конвейер, обработали и бросили. Мне лишь приходится грамотно и аккуратно «засеивать» взрыхленную предшественниками почву в клиентской организации, скрупулезно учитывая максимально возможное и индивидуально для каждого клиента образующееся поле факторов, влияющих на его бизнес. Ощутив на себе такой индивидуальный и внимательный к мелочам консультативный подход, заказчик чаще всего бывает очень доволен. На фоне крупных консалтинговых фирм российский консультант, работающий индивидуально, выглядит очень и очень выигрышно. А поскольку все возвращается, то такой клиент через некоторое время сам проявляет инициативу и приглашает меня к дальнейшему сотрудничеству.

Т. Лобанова. Т. е. вы предпочитаете идти проторенными тропками…

В. Гончарук. Вы знаете, тот, кто заказывал консалтинг первый раз и обнаруживал от этого реальную пользу, он будет обращаться повторно. Если вторая попытка также будет воспринята клиентом как полезная, обязательно появится приглашение от этой компании работать с ними и третий, и четвертый раз. Если клиент осознал, какого типа консультант ему нужен, он ищет и рано или поздно находит его. Кстати, сложнее бывает консультировать после тех моих коллег, кто так же, как и я, работает индивидуально с клиентом и его организацией, а не выступает от имени и в сопровождении консалтинговой компании. Мне приходилось попадать в такие ситуации. Признаюсь, было не просто.

В. Гончарук . На тему стандартизации и формализации бизнес-процессов рассуждать можно как угодно долго и по-разному. А вот внедрить какой-либо бизнес-процесс – задача не из легких. Помню, впервые взявшись за построение бизнес-процесса в одной организации, я попытался заставить заказчика объяснить, что скрывается для него за этим понятием, как он сам представляет себе бизнес-процесс, может ли привести хотя бы один пример действующего бизнес-процесса, опираясь на практику работы своей компании. Заказчик предоставил в мое распоряжение дюжину ведущих менеджеров своей фирмы для интервью. Каждый руководитель из этой дюжины, с которым я встречался, был убежден и старался объяснить мне, что наверняка существует такой оптимальный бизнес-процесс, который остро необходим именно их фирме. И если определить, выявить этот бизнес-процесс, внедрить его в работу, «запустить» в компании, то обязательно все дела пойдут в гору, наметятся резкие улучшения деятельности и повысится результативность компании в целом. Когда же я пытался детализировать, конкретизировать, уточнить их представления о сущности, о признаках, отличающих любой, пусть даже не очень хороший бизнес-процесс от других форм и видов организации работы компании, то быстро обнаружил, что у всех опрошенных мною менеджеров высшего управленческого звена были разные представления о бизнес-процессе как таковом. В той ситуации у меня не оказалось возможности опереться на сколько-нибудь единое представление руководства клиентской организации о бизнес-процессе, о стандартах выполнения бизнес-процесса, о формальных процедурах, обеспечивающих его внедрение и контроль качества. Наши клиенты под бизнес-процессом часто понимают что угодно и называют бизнес-процессом самые неожиданные вещи. Мы, несмотря на это, делаем свое дело, не особо заботясь о том, как оно называется, но ориентируемся на ожидаемый клиентом результат. Либо мы пытаемся соответствовать какому-либо стандарту, который нам кажется полезным для данного случая. Второй вариант мне кажется менее правильным.