Герман Марасанов - Психология в организационном консультировании

Г. Марасанов. Второй вариант возможен, если мы знаем о стандартах и умеем им соответствовать.

Т. Лобанова . Действительно, если мы умеем это делать, то делаем, если не умеем, то не стоит и браться.

Г. Марасанов . У Андрея Вахина была, кажется, недавно большая и нетривиальная работа, связанная с внедрением неких нововведенний…

В. Спиридонов . Вот, бедолага-то…

A. Вахин . Да, действительно, опыт оказался печальным…

B. Спиридонов . Что, на самом деле все так отвратительно вышло?

А. Вахин . Нет, почему же? Не все и не совсем. Можно даже сказать, что клиент нащупал способ такого взаимодействия со мной, который позволяет ему быть довольным. Размышляя об особенностях деятельности этого клиента, пытаясь осознать его запрос и лежащие за этим запросом реально присутствующие потребности, я не могу избавиться от впечатления, что случай свел меня с яркой и неординарной личностью. Это впечатление крепнет от простого наблюдения за чрезвычайно неординарным поведением клиента, который является не просто собственником, но и действующим руководителем в своем концерне. Даже сам стиль формулирования задач выделяет этого руководителя из ряда вон.

Так вот, мой клиент непременно хочет получить иррациональный результат. Когда мы с ним проговариваем это, уточняя, что он имеет в виду под иррациональным результатом, выясняется, что на поверку клиент не хочет никакого результата. Он хочет хаоса, даже не управляемого хаоса, порождающего креативные эффекты в организации, а хаоса в полном смысле этого слова. Ориентир на формирование внутренней среды компании, обладающей признаками хаоса, по мысли клиента, позволяет организации проявлять предельную, опережающую конкурентов гибкость и быстроту реагирования на внешние вызовы клиентской среды, среды, которую составляют контрагенты, другие структуры, имеющие прямое или косвенное влияние на бизнес этой компании. Любопытно, что подобные задачи клиент ставит одновременно двум, приглашенным для достижения этих целей, консультантам.

Что делать консультанту в этой ситуации? Вариантов несколько. Первый путь – создавать какие-то модели функционирования организации, обладающие признаками хаоса, убедительными для заказчика. Это, как я думаю, и есть яркий пример восприятия задач, исходящих от клиента, как локальных изолированных, самодостаточных, не требующих дальнейшего развития и увязывания с задачами иного слоя, порождаемого решениями, полученными на первом шаге. Второй путь – объявить, что хаос создан, имея в виду сложившуюся ситуацию в компании клиента на момент начала консультирования. Таким своим действием консультант сразу провоцирует вопрос к клиенту, на который они могут искать ответ вместе (это-то и полезно, как мне представляется). А вопрос будет сведен к простому любопытству. Предположим: хаос есть, что дальше? Третий путь – отказаться от работы в таком жанре. Дескать, спасибо, все было очень интересно, хаос у вас и без меня уже есть, так что разбирайтесь в нем сами. И с этими словами исчезнуть. Четвертый путь – предложить клиенту версию понимания хаоса как неправильного восприятия порядка разными категориями сотрудников. Т. е. хаос, по данной версии, – это несовпадение представлений о порядке, которые сложились в сознании разных персон, составляющих управленческую элиту компании.

Я предложил клиенту все четыре пути. Он выбрал для начала четвертый. Мы начали исследовать хаос в его компании. Процесс исследования, как это ни удивительно, привел к тому, что в организации начали все заметнее нарастать и проявляться признаки некоторой упорядоченности, согласованности действий разных подразделений. Клиент, видя это, выдвинул новый тезис: если установившийся порядок продержится более трех месяцев, то для него как для собственника это будет означать начало стагнации. Клиент был совершенно уверен, что порядок, продержавшийся более чем один квартал, – это плохой порядок. Такой порядок нужно выкинуть и забыть. По сути, задача внедрять творческий бедлам, который должен самопроизвольно перерождаться во временную упорядоченность деятельности, приносящую ощутимый финансовый результат, а затем рассыпающуюся в новый хаос, такая задача содержит в себе неразрешимое противоречие. Если в организации возникает застревание на хаосе, то опять-таки, по оценке клиента, это означает, что не получается ничего, поскольку материального эффекта нет.

В общем внедряли мы там нечто, отраженное в сказочной постановке задачи: «Принести то, не знаю что». Клиент, понятное дело, был вечно недоволен, но, тем не менее, интерес к этой странной деятельности у клиента не угас до сих пор. Он постоянно загорается новыми идеями, не отпускает от себя консультантов, говорит, что теперь начнет совершенно иначе сотрудничать, что пришло время настоящей работы, что вот, наконец, он вместе со мной и с моей помощью нечто существенное и стоящее нащупал, и теперь самое время действовать.

И так мой консультативный проект по внедрению неизвестно чего продолжается вот уже довольно длительное время. С некоторых пор я и сам начинаю думать, что, может быть, в этом во всем есть все же что-то такое, чего я до конца не понимаю?…

В. Гончарук . Что я могу на это сказать… Клиент имеет право покупать самому себе такие «игрушки», какие ему нравятся…

A. Вахин . Видимо, да. Мне любопытен этот случай тем, что даже в такой, удивительно неординарной ситуации мы с клиентом не просто говорим о процессе внедрения, внедрения неизвестно чего, но, по сути, внедряем это нечто, которое клиент восторженно именует словом «хаос»…

Г. Марасанов. Отсюда можно предположить, что консультант в любом случае участвует во внедрении чего-то в жизнь и в деятельность организации. Правда, не всегда он понимает, что это такое, не всегда отдает себе отчет в этом.

B. Спиридонов. Думаю, что в этом есть некоторая натяжка. Если так ставить вопрос, тогда придется определять, что есть внедрение в широком и в узком смысле.

Г. Марасанов . Кстати, Андрей, а у вас есть объяснение причин того, почему у вас с этим клиентом так получается? Ведь заказ у вашего клиента, как вы сами понимаете, очень странный. Многое из того, что вы рассказываете, звучит как-то очень уж абстрактно, непонятно. Я никак не ухвачу конкретику, содержательный контекст вашей работы там…

А. Вахин . Объяснение-то есть. Но оно меня не вполне устраивает. С самого начала консультативных отношений и до настоящего времени этот клиент не перестает удивлять меня той легкостью, с которой он относится к этой самой конкретике, к результативности, как ее традиционно понимает большинство таких же, как он, предпринимателей. При этом дела у него идут и идут совсем неплохо. Хотя часто я с ужасом наблюдаю, как он рушит сделанное, и нередко досадую по поводу того, что дела у него могли бы идти еще лучше. Хотя, может быть, я и ошибаюсь. В общем клиент работает, развлекаясь. Я бы сказал, что его стиль управления своим бизнесом иногда граничит с безответственностью.