Герман Марасанов - Психология в организационном консультировании

В. Гончарук . Я не знаю…

A. Вахин . Даже территориально финансовый отдел у них располагается в одной части города, бухгалтерия разбросана по двум другим окраинам, а касса находиттся в совершенно неожиданном третьем месте. И все это является закрытой информацией не только для клиентов, но и для подавляющего большинства сотрудников.

B. Гончарук . Вообще-то у меня есть один клиент, который в чем-то похож на вашего героя. Андрей, скажите, если, конечно, это тоже не секрет, ваш клиент часом не возглавляет какую-нибудь финансово-промышленную группу?

A. Вахин . Нет, это бизнес, построенный на продажах товаров народного потребления, если использовать старое название этих товаров…

B. Гончарук . Так вот, у меня был похожий клиент. Он тоже любил перестраивать, перекраивать, переподчинять друг другу структурные подразделения, составляющие его организацию. Единственное, что у него оставалось неприкосновенным, не подпадавшим под очередную реорганизацию, – это туристический бизнес. Именно его мне и пришлось налаживать, выполняя заказ этого клиента. Мне это было понятно. Доходность от деятельности туристической компании в то время была у моего клиента основной и наиболее стабильной. Вдобавок турбизнес уверенно и даже ускоренно развивался. Клиент, получая с туристической деятельности свои основные доходы, просто, как я думаю, боялся самостоятельно трогать дело, дающее стабильный доход. А чтобы успокоить себя и снять мучительные размышления насчет возможной упускаемой прибыли от и без того доходного турбизнеса, он нанял специалиста, т. е. меня. В этой туристической компании я действительно кое-что налаживал. Но клиент туда со своими новационными порывами не совался. Ведь хоть одна дойная корова должна остаться, не правда ли? А все остальное он, между тем, перетряхнул по несколько раз и весь менеджерский состав сменил не один раз. Только опять-таки надо заметить, что все остальные виды и направления работы его холдинга ни в какое сравнение не шли по доходности с одной только туристической группой. С другими своими бизнесами он экспериментировал самозабвенно. Как ребенок с игрушками. Но, если для собственника его игрушки хороши, пока не надоели, то для приглашенного и нанятого консультанта, всерьез стремящегося превратить игру в работу, в прибыльное дело и не понимающего истинного мотива клиента, такое консультирование всегда плохо кончается…

A. Вахин . Между нашими клиентами все же есть разница. Мой не собирается расставаться со своими менеджерами, даже слушать ничего на эту тему не хочет. Он хочет при любом развитии событий их оставить в управленческой команде и продолжать опираться на них в ключевых вопросах.

B. Гончарук . В холдинге у моего клиента-экспериментатора я проводил глубинные слабоструктурированные интервью с руководящими сотрудниками холдинга. Так они прямо и открыто, не сговариваясь, заявляют, что у них в компании каждый сам за себя решает, может ли он работать с таким президентом или нет…

А. Вахин. Это понятно, хотя интересен факт такой демонстративной открытости. И все же выбор у каждого всегда какой-то да есть. Вопрос в том, помогаем ли мы его сделать, в какую сторону мы вольно или невольно склоняем своих собеседников, нередко воспринимающих нас как достаточно авторитетных персонажей…

Г. Марасанов . Андрей, скажите, в период своей активной, напористой работы с ближайшим окружением руководителя, с его управленческой командой, находясь в роли «локомотива» внедрения изменений, на что вы тратили больше времени: на побуждение самих менеджеров к активным действиям, разрабатывая вместе с ними идеи, планы, программы, последовательности шагов? Или так получалось, что вы во взаимодействии с ними, образно говоря, работали «руками», т. е. сопровождали весь процесс до его окончательного воплощения в дело?

А. Вахин . Больше усилий уходило на побуждения, на решение задачи «завести моторы» в их головах…

Г. Марасанов. А как вы это делали? Вы их собирали на совещания или встречались с каждым индивидуально? И что на совещаниях и на личных встречах приходилось прорабатывать? Мне интересно про это узнать, хотя бы в общих чертах. Это возможно?

А. Вахин. Конечно.

Участник В . Я даже конкретнее спрошу. Какая, например, задача вами для самого себя была определена в тот или иной момент работы, и как вы ее решали, какими средствами? Что вы конкретно делали для ее решения?

A. Вахин . Одна из задач – нарисовать, создать, сочинить и прописать в деталях организационную структуру предприятия, доведя ее до уровня конкретных должностных инструкций, освещающих каждую рабочую функцию. Иными словами, мне необходимо было, работая во взаимодействии с руководителями структурных подразделений компании, совместными усилиями выстроить сквозную функциональную схему всей работы фирмы так, чтобы по ней могли работать реальные люди. Это же нужно было слепить…

Г. Марасанов . Работа, грубо говоря, не психологическая…

Участник В . А явно организационная…

B. Шаронова . Конечно, работа консультативная, но не психологическая…

A. Вахин . А мы здесь говорим про консультантов, а не про психологов. И, если присутствующим все еще интересен способ выполнения подобной работы, так сказать, в деталях…

B. Толочек. Суть профессионализма часто раскрывается именно в деталях. Раскрывайте!

А. Вахин. Раскрываю. Путь здесь используется вот какой. Сначала мы конструируем, как бы составляем из разных наших представлений собирательную мозаику, отражающую коллективные желания изменить сложившуюся систему работы так, как нам надо. Нам – это руководителям структурных подразделений компании, которые участвуют в процессе преобразований. Эти представления мы собрали и по возможности конкретизировали на одной из первых коллективных посиделок, называемых по обыкновению мозговыми штурмами. То, что у нас получилось тогда, участники назвали «Потемкинскими деревнями». Тем не менее получилась некая, пусть слегка мозаичная, картина, которую каждый из руководителей пожелал превратить в реальность, если это будет возможно.

Отсюда мы начали делать следующий ход. Он сводился к таким целостным процедурам, как встраивание созданной картины деятельности организации в окружающий ее мир, в среду, состоящую из поставщиков, клиентов, конкурентов, прочих сил и сфер, влияния на наш бизнес. Мы опять-таки коллективными усилиями расставляли и упорядочивали среду, окружающую нас так, как нам надо, не забывая фиксировать задачи, решение которых обеспечит выгодное для нас взаимодействие с внешними по отношению к компании сферами влияния. Мы побуждали друг друга мыслить образно, целостно, интегративно и функционально. Чтобы было легче представлять как правильнее и выгоднее расставить окружающие нас сферы и центры влияния, мы пытались в своем воображении как бы отстраняться, отходить на максимально далекое от компании расстояние, разглядывая все наше хозяйство и все, что вокруг него, издалека. Так началось построение системы работы и структуры предприятия практически «с нуля».