Герман Марасанов - Психология в организационном консультировании

Впоследствии логика наших встреч быстро привела нас к необходимости собирать и описывать, с какими факторами предприятие имеет дело, какие из них в какой степени возможно всего лишь учитывать, а какие в большей степени поддаются нашему влиянию. Старались не забыть ничего. Доходило даже до того, что предлагалось учитывать влияние колебаний валютных курсов на функционирование компании. При этом стремились еще и ранжировать относительную значимость каждого фактора.

В. Шаронова. Иными словами, чтобы продвигаться в решении перечисленных вами сейчас задач, вы регулярно собирали руководителей компании, менеджеров и начинали на собраниях все это прорабатывать…

А. Вахин . Именно так. Мы собирались и начинали, как говорится, «вытаскивать из собственных голов» конкретные и детальные суждения по каждому из возникавших вопросов. Делалось это просто. Сначала мы формулировали вопрос. Потом обсуждали, насколько формулировка вопроса отражает задачу, проблему или трудность, разрешение которой для нас сейчас важно. Далее каждый участник самостоятельно, не советуясь с коллегами, здесь же на совещании писал о том, как он представляет себе варианты преодоления обсуждаемой трудности. Потом я собирал записки, зачитывал их, и мы делали первую попытку их группирования. Собранную и сгруппированную в итоге совокупность мнений, суждений и предложений по проблеме я обрабатывал в течение нескольких дней, и на очередной встрече мы двигались дальше, расставляя приоритеты…

Участник Б . Означает ли это, что вы собирали написанные на бумаге предложения, уносили их домой и дома ночью их обрабатывали, чтобы затем представить участникам процесса получившиеся итоги…

А. Вахин . Может лучше опустить эти подробности, поскольку, это такая рутина…

Участник Б. Просто мне интересно, что было потом.

А. Вахин. Потом из этих приоритетов получались отдельные частные функции, необходимые для выполнения силами кого-нибудь в компании. В сумме все выявленные нами функции должны были складываться в общую систему функционирования предприятия. Частная, отдельно взятая функция считалась выявленной и описанной правильно, если наш коллективный разум приходил к выводу, что без этой функции вся деятельность холдинга будет неполноценной. На следующем этапе работы мы распределяли выявленные функции по различным бизнес-направлениям, структурным подразделениям, отделам и рабочим группам, из которых, собственно, и состоит коллектив организации. Это могли быть такие направления работы, как розничная или оптовая продажа, управление оформлением документов, логистика движения грузов, компьютерное обеспечение и прочие организационные структуры.

Участник Г . И все это делалось с помощью «мозговых штурмов»…

A. Вахин . Да, мы или использовали «мозговой штурм» или просто развертывали групповую дискуссию, заканчивавшуюся подведением итогов.

Г. Марасанов . Вот поэтому я и спрашиваю про технологию…

B. Спиридонов. Погодите с технологией. Я бы спросил про клиента. Клиентом-то в итоге, если судить по результатам вашей работы в данной фирме, кто у вас оказался? На кого вы на самом деле работали и на чьи запросы по-настоящему эффективно реагировали? Вот что мне интересно.

Т. Лобанова. Да какая вам разница? Зачем вам точные данные? Что это отразит-то?

В. Спиридонов . Да я не про название фирмы! Мне интересно, чьи проблемы, на личный взгляд консультанта, он отрабатывал и кого, как ему кажется, он в этой организации обслуживал. В роли консультанта, естественно.

А. Вахин . Ответ будет очевидным. Я оказываю помощь конкретному человеку. Он является собственником компании и одновременно ее генеральным директором. Сколько у него еще предприятий, я не знаю. В организации, с менеджментом которой я работал, существует целостный, так сказать, сквозной и в общем-то единый бизнес-процесс. Суть процесса сводится к движению товара от производителя, расположенного за рубежом, к оптовому или розничному покупателю, имеющемуся в России. На передвижении товарных потоков люди зарабатывают деньги. Одним словом, закупают в Европе, продают в России. Поскольку товара довольно много, он разнотипный и сложный по прогнозу ожидаемой востребованности, компания периодически имеет проблемы разнообразного характера. Чтобы эти проблемы минимизировать, необходимо для начала все звенья цепочки четко и ясно выстроить, что я и делал совместно со всеми заинтересованными лицами из числа профильных руководителей компании.

В. Толочек . Андрей, а многие ли участники, вовлекаемые вами в «мозговые штурмы», в другие процедуры и мероприятия, направленные на упорядочение и, как я понял, одновременно на создание «управляемого хаоса» в организации, сообщали вам о своем дискомфорте, о своем непонимании смысла всей этой работы? Было ли у них исчерпывающее представление о цели этой деятельности, на что она направлена, зачем осуществляется?..

A. Вахин . Нет, дискомфорта не наблюдалось, ведь все эти моменты мы детально проясняли…

B. Гончарук . Что же вы могли прояснять, если клиент, заказавший эту работу, стремился достичь управляемого хаоса? Значит, вы организовывали коллективные поиски путей достижения такого хаоса. А раз клиент был вами доволен, значит, вы умудрялись выполнять заказ успешно и достигали того состояния организации, которое ваш клиент назвал «управляемым хаосом». Ну, даже если допустить, что у вас получался не управляемый, а структурированный хаос, что это меняет?

А. Вахин . В логичности вам отказать трудно, но это формальная логика. Все же хочу надеяться, что клиенту нравился результат нашей работы не потому, что он выглядел как структурированный хаос …

Участник Г. А как? Как выглядел результат вашего консультирования?

А. Вахин. Как временно структурированная схема функционирования всего предприятия в целом.

Участник В. Вы смогли предложить клиенту убедительные варианты ответа на вопрос, чем и где, на каких рынках и что должно делать его предприятие. Ведь если рассматривать функционирование компании как открытую систему, имеющую собственные «входы» и «выходы», через которые проходят материальные, финансовые, информационные и, может быть, еще какие-то потоки, то очевидно, что вы не могли ограничиваться лишь структурированием внутренней части этой системы.

А. Вахин . На данном предприятии есть основной бизнес. Он достаточно эффективен. Приток денег, обеспечиваемый основным бизнесом, весьма внушителен. Но у клиента постоянно присутствует страх, что если не наладить рычаги управления, не создать структуру, которая станет эффективным рычагом, регулирующим деятельность компании, все быстро развалится.