Герман Марасанов - Психология в организационном консультировании

Т. Лобанова. Что же получается? Вам что, хаос заказывали индивидуально, по секрету, для личного развлечения собственника? А для менеджеров вас, значит, просили все-таки создать какую-нибудь структуру любого типа и вида, лишь бы она эффективно выполняла функцию жесткого рычага, нажимая на который, собственник выдавливал бы из своей фирмы как можно больше денег. Так, да?

А. Вахин . Если говорить о требованиях к структуре, то здесь действительно во главу угла были поставлены жесткость, четкость, стабильность, ориентированность на устойчивость в будущем.

Г. Марасанов . Как же вы сумели решать одновременно две, фактически противоположные задачи? Ведь, выполняя работу по ужесточению и упорядочению структуры взаимного подчинения и позиционирования зон персональной ответственности, вы наводили порядок. И понимали при этом, что по большому счету вы, неизбежно откликаясь на импульсы, исходящие от клиента как основного заказчика, не можете не провоцировать создание пресловутого хаоса… Странно как-то все это слушать…

А. Вахин . Как бы там ни было, по моему мнению, я в большей степени работал там над созданием работающей структуры…

Участник Г. И что теперь происходит в этой организации? У вас есть сведения?

А. Вахин. Да, теперь они сами строят функциональные схемы своего бизнеса, но уже без меня. Они вырвали у меня флаг. Они сумели внушить шефу, что, дескать, Вахин многое делает не так, не с теми и вообще делает не то, что требуется в текущий период. Но у меня не было впечатления, что я ошибался в работе с ними.

Участник Г. Почему же они взбунтовались?

А. Вахин. Видимо, они накопили по отношению ко мне некоторую злость, даже ярость. Ведь я их постоянно побуждал и понуждал к генерированию новаций, к пересмотру сложившихся стереотипов в работе во взаимодействии между подразделениями, в оценке эффективности каждого направления деятельности. Наверное, это многим из них не очень нравилось. Но собственнику это нравилось и очень.

Теперь они проводят свои проблемные совещания самостоятельно, без моего участия, что в общем-то хорошо. Теперь, как я знаю, они уже сами вошли во вкус разработок, составления программ внедрения и реализации внедрения нововведений. Мотивирующим фоном такой активности руководителей компании, на мой взгляд, кроме прочих факторов, стало стремление практически каждого участника доказать себе, коллегам, собственнику, что самостоятельность и подлинная, без консультативного допинга организаторская инициатива у действующих руководителей фирмы имеется. Мало того, что имеется, она может ими самими воплощаться в реальные результаты. Они это сейчас стараются демонстрировать, доказывать себе и другим. А Вахин, по их мнению, не понимает, и не может до конца понять все детали и нюансы текущей работы. «Мы, – говорят они собственнику, – сейчас уже сами знаем, как, что, какими силами и когда необходимо делать». И они, что интересно, теперь все это делают сами.

В. Шаронова. И они действительно сами это делают успешно?

A. Вахин. На счет успешности не уверен. Конечно, собственнику лучше знать. Но, я знаю, что некоторые конкретные моменты они прорабатывают самостоятельно и весьма продуктивно, хотя и сталкиваются постоянно друг с другом, поскольку у каждого из них свое «единственно правильное» мнение…

B. Толочек. Постоянно возникающие столкновения мнений – вполне естественные реакции. Это же дискуссия, обсуждения, поиск нетривиальных решений. Другое дело, насколько участникам удается без модератора, без посредника, без профессионального ведущего, организующего их «мозговые штурмы», самостоятельно выходить на конструктивные «пересечения идей» или объединения разных позиций, первоначально заявленных участниками. Мне, например, очень интересно, как у них это получается…

А. Вахин. Да-а…

Г. Марасанов. И что у них действительно есть надежда и реальная перспектива выстроить свои и взаимные функциональные обязанности, зоны ответственности так, чтобы всем и каждому в компании было понятно, кто за что отвечает, кто кому подчиняется, кто кого и при каких обстоятельствах дополняет, заменяет, кто для кого является внутренним клиентом? Неужели в процессе самостоятельного преобразования сложившихся организационных уродств бывшие ваши подопечные сумеют избежать провала в хаос, милый сердцу их собственника?

A. Вахин. Думаю, что они действительно справятся с наведением порядка в компании и хаоса у них не получится.

B. Толочек. Так это была шутка, когда Ввы рассказывали, что у клиента был запрос на хаос?

A. Вахин. Нет, это была не шутка. Это было реальное пожелание клиента, высказанное им неоднократно в разных ситуациях, на разных наших с ним встречах, в разном контексте. Это действительно по-настоящему звучало как продуманный и глубокий запрос клиента.

B. Спиридонов. Так вы тогда не то делали, не тем занимались. Поэтому-то вас и выпихнули из компании.

В. Толочек . Скажите, а то, что они, по вашим сведениям, делают сейчас, сильно отличается от тех способов, приемов, методов управленческой деятельности и организационного взаимодействия, с которыми вы познакомились в самом начале, когда только приступили к выполнению своих обязанностей в качестве консультанта этой компании?

A. Вахин. Сложно сказать…

B. Шаронова. Хороший вопросик!

Участник В. Не исключено, что они вернутся туда же, на тот же уровень, откуда пытались выбраться, пока работали во взаимодействии с вами, так получается?

А. Вахин. Я думаю, нет. Дело в том, что там в самом ближайшем будущем существенно изменится расклад сил влияния в управленческой команде. Собственник, он же генеральный директор, как я знаю, уже окончательно определился с наиболее приемлемыми для него вариантами перераспределения ответственности, статуса, подчиненности своих профильных руководителей, составляющих костяк его команды. Он круто поменяет иерархию управленцев, действующих у него сейчас. Кого-то из них он нагрузит властью и ответственностью, делегировав очень большие полномочия вплоть до распоряжения значительными финансовыми ресурсами. А кто-то из нынешних полновластных начальников не менее заметно опустится в должностной иерархии. У них направления деятельности, за которые они отвечают, очень и очень съежатся. Пока еще они об этом не знают.

Г. Марасанов. Так, стоп. Я не понял. Означает ли это, что руководители, менеджеры данной компании не сами придут к выводу о необходимости пересмотра сложившегося распределения полномочий, а собственник, руководствуясь какими-то своими соображениями, наверняка, навеянными с вашей стороны, не обсуждая и не советуясь со своей управленческой командой, начнет эту команду перестраивать …