Мари Кондо - Магическая уборка на работе. Создайте идеальную атмосферу для продуктивности и творчества в офисе или дома

Во время совещаний мы должны слушать и учиться друг у друга. Делать это довольно трудно, потому что все мы любим поговорить. Проведя ряд экспериментов, исследователи выяснили, что люди любят говорить сами настолько сильно, что готовы пожертвовать частью заработанных денег, только бы поговорить еще немного. Компьютерная томография мозга во время исследований показала, что речь вызывает у человека такое же чувство удовлетворения, как еда или секс [67] «… речь вызывает у человека такое же чувство удовлетворения, как еда или секс »: Tamir, D. I., & Mitchell, J. P. (2012). Disclosing information about the self is intrinsically rewarding. Proceeding of the National Academy of Sciences 109 (21), с. 8038–8043. . Так что неудивительно, что совещания имеют тенденцию быстро превращаться в бессистемную говорильню, которую мало кто слушает.

Возникают моменты, когда вы можете поделиться уникальной информацией. Фокусируйтесь на развитии диалога, учитывая новую информацию, разные точки зрения или возвращая дискуссию к теме, от которой она отклонилась. Если вы видите, что обравшимся недостает критического мышления, возьмите на себя роль «адвоката дьявола» или другой заинтересованной стороны – другого отдела в компании, регулирующего органа или потребителя. Хотя эффективный руководитель обычно сам пресекает ненужные и посторонние обсуждения, хороший участник совещания способен регулировать собственное поведение и сознавать, когда настает время высказаться, а когда послушать. Определять это следует, опираясь на простое правило: « Сообщу ли я новую информацию, которая поможет достигнуть цели совещания?» Если нет, значит, сейчас нужно слушать других.

Мы ответственные взрослые. Бросаться в других обвинениями, обрывать их на полуслове, рекламировать себя – все это дисфункционально и непродуктивно. Состоялось одно примечательное исследование, изучившее 92 совещания отделов, и выяснилось, что неправильное поведение участников причиняет больше вреда [68] «… неправильное поведение участников причиняет больше вреда …»: Kauffeld, S., & Lehmann-Willenbrock, N. (2012). Meetings matter: Effects of team meetings on team and organizational success. Small Group Research 43 (2), с. 130–158. , чем правильное приносит пользы. Так что самое малое, что вы можете сделать, – это оставить язвительные замечания и негативное отношение на своем рабочем месте.

Наконец, поддерживайте других. Вместо того чтобы с ходу отвергать сказанное другим человеком, старайтесь развить его идею. Замените «нет, но…» на «да, и…», чтобы избавиться от инстинктивного побуждения «резать» чужие идеи, и научитесь надстраивать их. Так вы поднимете настроение и другим людям, и себе, поскольку будете помогать им, а не мешать.

Может быть, вы менеджер, который регулярно проводит совещания. Или, может быть, вы хотите развивать свою карьеру и готовы принять на себя дополнительные обязанности, которые, вполне вероятно, будут включать организацию совещаний. Может быть, вы работаете с клиентами, и вам нужно организовывать совместные обсуждения, чтобы добиться лучших результатов. Может быть, к вам обратилась ваша начальница и попросила провести совещание в ее отсутствие. Готовы ли вы к этому? Какой бы ни была ваша должность, умение провести упорядоченное совещание – навык, который сослужит вам добрую службу.

Во-первых, поймите, какой цели вы хотите добиться. Есть ли вообще необходимость проводить совещание? Некоторые встречи оказываются чисто информативными, и, как правило, существует более эффективный способ донести сведения до заинтересованных лиц. Простой раздачи материалов или пары слайдов может быть достаточно, чтобы охватить всё, о чем вы собираетесь сказать. Пусть люди ознакомятся с новостями, когда им будет удобно, а совещания приберегите для обсуждений и принятия решений.

Для автоматически повторяющихся еженедельных совещаний есть правило по умолчанию: они проходят всегда, кроме тех случаев, когда их специально отменяют. Подумайте, можно ли заменить регулярные совещания срочными, когда появляется действительно важный повод?

Во-вторых, тщательно продумайте состав участников. Учитывая современный цифровой способ рассылки, приглашать людей на совещания стало слишком легко. К тому же велик соблазн пригласить как можно больше народу, чтобы совещание выглядело более важным или чтобы, как вам может казаться, все прошло более гладко. Задумайтесь: если бы все приглашения пришлось писать от руки, стали бы вы тратить на это время?

В действительности слишком большое число участников лишь затягивает совещание. Важен не полный конференц-зал, а присутствие в нем нужных людей – тех, кто может поделиться уникальной информацией, обладает правом принимать решения или совершать необходимые действия.

В-третьих, указывайте в приглашении цель совещания. Это поможет людям решить, необходимо ли их присутствие. Если такой необходимости нет, дайте им возможность не приходить, не боясь негативных последствий. Если вы считаете, что без конкретного человека совещание будет неэффективным, дайте ему знать о его ключевой роли. Если без него совещание пройдет ничуть не хуже, в его присутствии нет необходимости.

Позаботьтесь о том, чтобы программа содержала достаточно подробностей, тогда люди смогут адекватно подготовиться. Например, можно набросать варианты конкретных решений или предложить какие-то шаги на обсуждение, попросить людей заранее продумать вопросы и предложить им высказать свои идеи.

В-четвертых, поощряйте участие. Вы пригласили людей для того, чтобы они вносили свой вклад в работу. Нет более быстрого способа деморализовать группу людей, чем все время говорить, не давая никому вставить и слова. Дайте понять с самого начала, что ваша цель – представить на совещании идеи каждого, а не заставить всех просто слушать вас или соглашаться с каждым вашим словом. Когда руководители слишком много говорят, это замедляет принятие решений [69] «… замедляет принятие решений …»: Smith, K. G., Smith, K. A., Olian, J. D., Sims Jr, H. P., O’Bannon, J. P., & Scully, J. A. (1994). Top management Team demography and process: The role of social integration and communication. Administrative Science Quarterly 39 (3), с. 412–438. , снижает продуктивность [70] «… снижает продуктивность …»: Karr-Wisnewski, P., & Lu, Y. (2010). When more is too much: Operationalizing technology overload and exploring its impact on knowledge worker productivity. Computers in Human Behavior 26, с. 1061–1072. , да и в целом ведет к принятию не самых удачных решений [71] «… ведет к принятию не самых удачных решений »: Kerr, N. L., & Tindale, R. S. (2004). Group performance and decision making. Annual Review of Psychology 55, с. 623–655. .