Мари Кондо - Магическая уборка на работе. Создайте идеальную атмосферу для продуктивности и творчества в офисе или дома

Избегайте принципа переклички, когда каждый должен поочередно высказаться. Вместо этого просите людей включаться в обсуждение, когда они хотят добавить что-то новое. Подталкивайте их к активному участию вопросами с открытой формулировкой, побуждающими к дебатам, и создавайте атмосферу, в которой каждый может высказаться без опаски. Задавайте, например, такие вопросы: «Как по-другому можно взглянуть на эту проблему? На какие слепые пятна нам следовало бы обратить внимание? Как наши покупатели (сотрудники и т. д.) к этому отнесутся?»

Совещание нуждается как в цели и программе, так и в подведении итогов.

Если кто-то ведет себя пассивно, особенно на регулярных совещаниях, быстро переговорите с ним, чтобы поощрить к большей активности в следующий раз. Ему кажется, что он не может ничего добавить? Если да, то почему? Потому что его присутствие необязательно? Тогда разрешите ему не приходить. Если же человеку не хватает уверенности (например, он занимает низшую должность по сравнению со всеми остальными присутствующими), объясните, что пригласили его потому, что хотите слышать его мнение.

В-пятых, ограничьте продолжительность совещаний. Полчаса и час – самые распространенные варианты, потому что это круглые числа; но никаких других оснований для такой продолжительности нет. Совещания редко заканчиваются раньше заявленного срока, даже когда нужная работа завершена. Если вы отведете на них несколько часов, они и будут длиться несколько часов.

Если совещание продлится больше часа, люди почти неизбежно начнут отключаться. Если предусмотрено очень длительное совещание, то первая его половина обычно оказывается непродуктивной, поскольку спешить вроде как некуда. Более короткое совещание не только отнимает меньше времени, но и заставляет людей собраться и даже может способствовать их креативности.

Попробуйте сократить регулярные совещания на пятнадцать минут, потом еще на пятнадцать – и так до тех пор, пока не дойдете до минимального количества времени, необходимого для обсуждения вопросов.

Хотя слишком длительные совещания утомительны, будьте осторожны: не старайтесь заменить их более частыми и короткими. Большинство людей с готовностью откликнутся на просьбу присутствовать на «летучке», но короткие совещания могут обходиться почти так же дорого, как и долгие (и это при условии, что они действительно остаются короткими, а не затягиваются, что происходит довольно часто!). Подготовка к ним съедает много времени, и они мешают нам работать. В одном исследовании выяснилось, что минуты, потраченные на самом совещании, почти не влияют на благополучие служащих. Влияет на него количество совещаний, на которых они присутствуют. Постоянные срывы рабочего процесса из-за множества коротких совещаний вгоняют людей в гораздо большее уныние и вызывают более сильное переутомление, чем пара длительных совещаний в месяц. Еще выяснилось, что увеличение числа совещаний не приводит к росту продуктивности [72] «… увеличение числа совещаний не приводит к росту продуктивности »: Luong, A., & Rogelberg, S. G. (2005). Meetings and more meetings: The relationship between meeting load and the daily well-being of employees. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice 9 (1), с. 58–67. . Лучше вместить много родственных друг другу вопросов в одно совещание и потратить на них около 45 минут, чем планировать несколько коротких «летучек» в течение недели.

Устраивайте «стоячие» совещания без традиционного стола переговоров и кресел, поскольку такой формат ведет к возникновению творческих идей и более плодотворному сотрудничеству [73] «… ведет к возникновению творческих идей и более плодотворному сотрудничеству »: Knight, A. P., & Baer, M. (2014). Get up, stand up: The effects of a non-sedentary workspace on information elaboration and group performance. Social Psychological and Personality Science 5 (8), с. 910–917. . Сидение символически «метит территорию». Оно побуждает людей слишком собственнически относиться к своим идеям и быть менее готовыми слушать чужие. Напротив, стояние делает людей более вовлеченными в процесс и ослабляет территориальный инстинкт. Дополнительный бонус заключается в том, что стоячие совещания обычно длятся меньше [74] «… стоячие совещания обычно длятся меньше »: Taparia, N. (2014, June 19). Kick the chair: How standing cut out meeting times by 25 %. Forbes . Глава 9. Упорядочение коллективов .

Наконец, совещание нуждается как в цели и программе, так и в подведении итогов. Для начала поблагодарите всех за участие в нем. Люди выкроили время из своего насыщенного расписания, чтобы поддержать заявленную вами программу, так что вы задолжали им искреннее выражение благодарности. Подведение итогов должно помочь им понять, почему их время можно считать проведенным с пользой. Задавайте вопросы, например: «Какого прогресса мы достигли? Что нам мешало? Чему мы научились? Какие проблемы решили?» В конце совещания, если в ходе его были приняты какие-то решения, попросите людей публично пообещать поддерживать эти решения, даже если при обсуждении они возражали. Благодаря этой публичной декларации вы повышаете вероятность того, что недовольные не будут ставить палки в колеса и махать кулаками после драки, подрывая или саботируя принятые решения в кулуарных разговорах с другими.

Представьте себе совещания, которые заряжают энергией, на которые на самом деле хочется ходить. Они позволяют развивать ценные проекты, а иногда даже заканчиваются раньше указанного срока. Эта мечта для вас достижима, если вы сделаете все возможное для упорядочения совещаний. Помогите всем коллегам ощутить больше радости в конференц-зале!

Маркос получил должность своей мечты. Старший аналитик по закупкам в крупной энергетической компании, отвечающий за приобретение технологий по всей Северной Америке, Маркос каждый день с нетерпением спешил на работу. Но через год в энергетической промышленности произошел резкий спад. Его должность была ликвидирована. Маркосу выставили ультиматум: либо уйти из компании, либо перейти в другой отдел.

Маркос, понятное дело, был расстроен. Он не хотел уходить из прежнего отдела, да и должностные обязанности в новом казались довольно скучными: просматривать и исправлять 15 тысяч счетов, которые каждый месяц получала компания. Не желая остаться безработным, он неохотно согласился на перевод и приступил к однообразной работе по исправлению ошибок в счетах.

– Это было больно. Я обиделся, – вспоминал он.

Вскоре после перевода Маркос осознал, что деятельность нового для него коллектива представляет собой полный хаос. При количестве ошибок, процент которых составлял двузначное число, слишком многие счета оказывались неоплаченными или оплаченными неверно. Кроме того, у коллектива из пятнадцати человек не было официального руководителя. Маркос решил, что так этого не оставит. «Тебе дали худшее место в организации, – сказал он себе. – Сможешь ли ты стать руководителем без официального назначения?» Он стал незаменимым специалистом в исправлении ошибок в счетах, помогал другим облегчить их рабочие обязанности. Рекомендации, которые Маркос давал остальным членам коллектива, сделали его усилия еще более действенными.