Мари Кондо - Магическая уборка на работе. Создайте идеальную атмосферу для продуктивности и творчества в офисе или дома

В ходе одного интересного эксперимента исследователи наблюдали за коллективом больничных уборщиков [75] «… за коллективом больничных уборщиков »: Wrzesniewski, A., & Dutton, J. E. (2001). Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work. Academy of Management Review 26 (2), с. 179–201. . Их обязанности состояли в поддержании чистоты и порядка в палатах пациентов и местах общего пользования. Это «черная» работа, как правило, не особенно радующая тех, кто ее выполняет. Однако этот конкретный коллектив процветал, и его члены любили свою работу. В чем заключался их секрет? Вместо узкого определения предназначения коллектива (убирать за пациентами) у них было другое, более возвышенное: они считали, что на их плечи ложится критически важная задача ухода за больными. Они не только обеспечивали комфортные условия для тяжелых пациентов, но и помогали им бодриться: например, раздавали салфетки плачущим или приносили воду при приступе тошноты.

Нам нужно понимать, что наши усилия складываются во что-то большее, а время тратится не зря.

Напишите на карточках кратко сформулированное предназначение каждого коллектива, в котором работаете. Спросите себя: «Какой вклад вносит наш коллектив в общую цель или миссию компании? Какие полезные идеи мы генерируем? Что нравится лично мне как члену этого коллектива в нашей работе?»

Вам трудно ответить на эти вопросы? Поговорите с коллегами о том, каким они видят предназначение вашего коллектива. Если ответы не прояснились, возможно, для существования этого коллектива больше нет оправданий. Случается, что коллектив имел определенное предназначение в прошлом, но уже реализовал его.

Теперь поочередно берите в руки каждую карточку, переходя от самой легкой для рассмотрения к самой трудной. Большинству людей лучше начать с той группы, в работу которой они вовлечены меньше всего, и закончить основным трудовым коллективом. При рассмотрении каждого коллектива задавайтесь следующими вопросами:

Необходим ли этот коллектив для моей работы? Если вы не собираетесь менять работу, вам нужно сохранять вовлеченность в свой основной трудовой коллектив. Другие коллективы, вероятно, нужны вам потому, что они предоставляют информацию, необходимую для вашей работы, или потому, что важная информация требуется от вас, или просто потому, что так хочет ваш начальник.

Приближает ли меня этот коллектив к моему идеалу трудовой жизни? Может быть, он мотивирует вас? Или позволяет обрести навыки или связи для радостного будущего, которого вы для себя хотите?

Радует ли меня этот коллектив? Например, доставляет ли вам радость трудиться ради реализации предназначения этого коллектива?

Прежде чем отбросить карточку в сторону, вспомните, что, каким бы ужасным порой ни казался коллектив, обычно в нем есть что-то ценное. Чему вы можете научиться у кого-нибудь из своих коллег? С кем вы наиболее близки? С кем вам больше всего нравится разговаривать? Какого рода ценную работу вы выполняете для этого коллектива?

Рассортируйте свои коллективы на две «кучки»: в одной будут группы, которыми вы довольны, в другой – требующие улучшения. Если основной трудовой коллектив радует вас, тогда вы работаете в отличной команде, причем большую часть времени. Если радость приносит какой-то конкретный проект, постарайтесь понять, что именно в нем вас привлекает. Это поможет вам лучше разобраться в себе и в том, что вы хотите получить от своей работы.

Как бы мне ни хотелось поделиться с вами секретом избавления от коллективов, не приносящих радости, в случае большинства людей это практически неосуществимо. Зато можно сделать свой коллектив лучше – и превратить его в источник большей радости (и меньшего разочарования) для себя и других. Сосредоточьте свое внимание именно на таких коллективах. Но совет, который я вам даю, способен сделать хороший коллектив еще лучше. Помните, какой бы ни была ваша должность, есть простые способы сделать так, чтобы трудовой коллектив активнее вас радовал.

Один равнодушный сотрудник может быстро внести хаос в работу любого коллектива, когда незаинтересованными становятся все. Никто не хочет прилагать дополнительные усилия, прикрывая спину коллегам, валяющим дурака и приходящим на работу неподготовленными. Стремление выезжать за счет других токсично для коллективной атмосферы. «Почему я должен вкалывать, когда такой-то и такой-то ничего не делают?» Когда это отношение захватывает всех, коллектив начинает разваливаться. Все меньше сотрудников дают себе труд приходить на работу подготовленными, еще меньшее число старается делать ее как следует. Члены коллектива перекладывают вину друг на друга и огрызаются. Те, кому приходится перерабатывать, выполняя норму отстающих, начинают злиться и рискуют выгореть.

Есть объяснение тому, почему люди становятся равнодушны к своему коллективу, и обычно дело не в лени или безответственности. Вам случалось отстраняться от работы коллектива, потому что вы считали, что другие умнее, больше знают или обладают большим опытом? Отсутствие уверенности часто не дает людям осознать, какие уникальные дары они вносят в общую работу. Часто наименее опытный сотрудник способен решить наитруднейшую задачу. Не заблуждайтесь, думая, что вам нечего дать коллективу, и не позволяйте себе самоустраняться от участия в общем деле, создавая у коллег впечатление, что вы витаете в облаках. Воспитывайте уверенность и в других людях, убеждая всех (в том числе и себя), что они могут внести ценный вклад. Конкретно указывайте составляющие их работы, которые действительно важны для вас, вашего коллектива, другого члена вашей организации или потребителя.

В сегодняшнем торопливом мире труда взаимное доверие помогает людям избегать выгорания 7 [76] «… доверие помогает людям избегать выгорания »: Harvey, S., Kelloway, E. K., & Duncan-Leipner, L. (2003). Trust in management as a buffer of the relationships between overload and strain. Journal of Occupational Health Psychology 8 (4), с. 306. и не тащить проблемы домой. Члены коллективов, где доверия нет, возвращаются с работы в мрачном настроении, не имея ни времени, чтобы провести его с близкими, ни энергии, необходимой для общения. Доверие, помимо создания намного более приятной трудовой среды, помогает коллективам достигать важных целей. В группе с высоким уровнем доверия все ее члены стараются улучшить свой коллектив. В группах с низким уровнем доверия эти усилия направлены на индивидуальные цели 7 [77] «… усилия направлены на индивидуальные цели …»: Dirks, K. T. (1999). The effects of interpersonal trust on work group performance. Journal of Applied Psychology 84 (3), с. 445–455. , обычно в ущерб коллективу. Результатом становится недружное сборище отдельных личностей, кипящее разногласиями, которое тратит много времени зря, а достигает очень немногого.