Мари Кондо - Магическая уборка на работе. Создайте идеальную атмосферу для продуктивности и творчества в офисе или дома

Доверие нельзя взять и создать именно в тот момент, когда оно необходимо, так что не теряйте времени – начинайте прямо сейчас. Старайтесь лучше узнать коллег вне офиса. Открыто делитесь информацией, побуждая других платить вам взаимностью. Не спешите обвинять коллег в ошибках, иначе в будущем они с еще большей неохотой будут их признавать. Вместо этого честно говорите о предшествующих промахах и делайте из них выводы. И непременно признавайте собственные ошибки. Поступая так, мы перестаем излишне сурово судить других за каждое мелкое прегрешение. Это создает более безопасную среду, в которой люди могут открыто обсуждать свои недостатки ради блага всей группы.

Доверие нельзя взять и создать именно в тот момент, когда оно необходимо, так что не теряйте времени – начинайте прямо сейчас.

Как приятно находиться в кругу людей, которые с тобой соглашаются! Но есть одна проблема: если люди не возражают, они, вероятно, недостаточно анализируют решение или не стремятся к полноценной дискуссии. И когда коллектив выдаст не лучшие результаты, потому что люди побоялись высказать противоположную точку зрения, это будет уже отнюдь не приятно. Этот феномен называют стадным мышлением, и коллективы, в которых он преобладает, не блещут результативностью. Для достижения наилучшего результата нужно спокойно относиться к диалогу с людьми, имеющими иную точку зрения.

Исследования показывают, что даже в коллективах, характеризующихся разнообразием, люди склонны фокусировать внимание на вещах общеизвестных [78] «… фокусировать внимание на вещах общеизвестных …»: Gigone, D., & Hastie, R. (1993). The common knowledge effect: Information sharing and group judgement. Journal of Personality and Social Psychology 65 (5), с. 959–974. , например, на предпочтениях клиентов, предыдущих проектах и типичном образе действий своей компании. Но хотя все мы любим поговорить о том, что известно всем, каждый человек привносит в дискуссию и свое уникальное знание. Часто именно эти якобы незначительные частички информации [79] «… якобы незначительные частички информации …»: Stasser, G., & Titus, W. (1985). Pooling of unshared information in group decision making: Biased information sampling during discussion. Journal of Personality and Social Psychology 48 (6), с. 1467–1478. оказываются необходимыми для эффективной работы команды. Все члены коллектива могут привнести в общее дело свой уникальный опыт, идеи и знания.

Если вы видите, что в группе слишком много единодушия в отношении какой-либо идеи, назначьте кого-нибудь «адвокатом дьявола». Открыто соглашаясь на эту роль, вы чувствуете себя в безопасности, оспаривая идеи других и указывая на упущенные перспективы. Просто позаботьтесь о том, чтобы дать и другим людям возможность попробовать себя в этой роли. Это позволит узнать новые точки зрения. К тому же выступать в роли вечного скептика не слишком весело.

Если вам все еще трудно генерировать идеи, отличающиеся от исходной, не делайте того, к чему часто прибегают разнообразные коллективы, а именно: не объявляйте мозговой штурм. Он часто не оправдывает ожиданий, потому что во время подобных мероприятий происходит и рождение идей, и их оценивание. Даже когда стараешься создать безопасную уважительную атмосферу, в которой каждый может высказаться, слишком часто от идеи отмахиваются раньше, чем у нее появляется шанс развиться и оформиться. Неудивительно, что некоторые люди предпочитают промолчать, немного понаблюдав, как быстро отметаются чужие идеи. К тому же негативные комментарии к своим идеям довольно трудно не воспринимать как личную критику.

Устройте достойную замену мозговому штурму [80] « Устройте достойную замену мозговому штурму… »: VanGundy, A. B. (1984). Brainwriting for new product ideas: An alternative to brainstorming. Journal of Consumer Marketing 1 (2), с. 67–74. – предложите генерировать идеи внутри группы в письменном виде. Этот способ способен приносить столь же полезные плоды, что и мозговой штурм, но без его недостатков. Здесь генерирование идей искусственно отделяется от их оценивания. Сделать это очень просто. Попросите членов коллектива молча описать свои идеи на карточках. После окончания периода генерирования идей (обычно он длится около 15 минут) один из членов коллектива группирует их по сходству. Затем каждая идея без объявления имени автора представляется на суд всего коллектива и получает оценку.

Если в коллективе слишком много конфликтов, вызванных личными разногласиями или внутренними политическими течениями, это может вредить как и группе в целом, так и каждому в отдельности. Никто не хочет быть участником и даже зрителем постоянных ссор и личных нападок. Такую среду смело можно назвать безрадостной!

Старайтесь не втягиваться в конфликты. Избегайте сплетен и негативных высказываний о коллегах. И не заблуждайтесь, думая, что, жалуясь на одного сотрудника другим, можно создать истинные и долговечные узы. Любая близость, возникающая в результате таких действий, фальшива, недолговечна и вредит честности.

Когда кто-то противится вашей идее, это не означает, что вы лично не нравитесь этому человеку или что он злой и плохой. Я знаю, это нелегко. Комплексы и гордыня могут заставить нас отпускать нелестные комментарии в том духе, что человек критикует нас по личным мотивам, даже если у критика нет дурных намерений. Если коллектив успел наработать доверие, то некоторая защита от конфликтов у него есть. Доверие превращает разногласия по поводу идей в продуктивный диалог [81] « Доверие превращает разногласия по поводу идей в продуктивный диалог …»: Simons, T. L., & Peterson, R. S. (2000). Task conflict and relationship conflict in top management teams: The pivotal role of intragroup trust. Journal of Applied Psychology 85 (1), с. 102–111. , одновременно помогая нам выслушивать других спокойнее и внимательнее.

Наведите порядок во всей неразберихе, за которую несете ответственность, разрешив личные конфликты. Иногда для того, чтобы очистить атмосферу, приходится прилагать серьезные усилия. Я знаю, как трудно подойти к человеку и сказать: «Я хотел бы, чтобы мы были отличными партнерами и поддерживали друг друга в работе. Я понимаю, что мои действия не всегда способствовали этому, и сожалею». Чаще всего ваш собеседник ответит на этот жест доброй воли взаимностью. Если же нет, возможно, ему свойственна, как говорят ученые, эгоцентричная ориентация [82] «… эгоцентричная ориентация …»: Wiengart, L. R., Brett, J. M., Olekalns, M., & Smith, P. L. (2007). Conflicting social motives in negotiating groups. Journal of Personality and Social Psychology 93 (6), с. 994–1010. , не позволяющая принять вашу оливковую ветвь. Предпримите вторую попытку, на сей раз более откровенно изложив свое желание преодолеть прежние разногласия.