Анастасия Борзенко - ХАССП. Лайфхак. ISO 22000

Стандарт по управлению обучением имеет большое значение с обязательной оценкой этого обучения, на обучение персонала тратится масса ресурсов и необходимо понимать, что нуждается в корректировках и как часто сотрудники после прохождения тренингов делают ошибки в работе.

Задача стандартов и инструкций установить кто, что, комуи как, а задача компании подготовить персонал так, чтобы в силу квалификации и компетенции не возникало «пробелов» с пониманием и усвоением этой стандартизованной информации и вопроса зачем?

Так что, если компания разработала и внедрила в работу прозрачные и понятные SOP, [2] уделила время визуализации, если она с уважением относится к мнениям сотрудников и подает пример менеджерским составом, если убирает проблемы компетенции и недостающих навыков путем обучения и оценки, рукава, как правило, у сотрудников не «опускаются».

Но, тем не менее, люди все знают, могут помочь своими предложениями, однако, не помогают? Как «вытащить» из них эти предложения? Это еще один важный вопрос. Если Вы научитесь вытаскивать из сотрудников предложения, дело пойдет лучше и быстрее.

Система предложений от персонала очень важная составляющая, эта система в Японии позволяет всем участникам ощущать себя полноправными в процессе производства или оказания услуг, в американских компаниях часто используют практику выплаты вознаграждений за идеи, помогающие улучшить деятельность как отдельных служб, так и компании в целом. Независимо от того, подал их сотрудник по профилю своей деятельности или нет.

В СССР была подобная система под названием рационализация и научная организация, но, сейчас в России многие компании испытывают сложности, особенно, если материальных выплат со стороны компании как вид поощрения не предвидится или предвидится, но крайне низких. Доски подачи предложений есть, а «выхлопа» особого нет. Да и повесить доску и написать на ней «Доска подачи предложений кайдзен» – недостаточно.

Нематериальная мотивация работает плохо или фактические не работает в этом отношении, вполне действенно предлагать отгулы (что, опять же, по сути своей – материально), но, лучше денег еще ничего не придумали. Что делать, если бюджет есть и он маленький, а персонал не хочет (боится, стесняется, сомневается) подавать свои предложения?

Ведь самое главное, на чем делает акцент кайдзен – никто лучше человека, участвующего в процессе, не знает этот процесс, иначе говоря, процесс можно улучшить усилиями человека, сам сотрудник предлагает улучшения, и философия кайдзен позволяет оперативно эти улучшения применить.

Это не процедура или стандарт, написанный для всех, это – целая философия с четко выстроенными механизмами взаимодействия менеджмента компании с сотрудниками, и начинать ее внедрять необходимо поступательно и тактично по отношению к людям. Люди предлагают и улучшают, и этот процесс непрерывен, а руководство поддерживает и поощряет.

Взаимосвязь здесь очень важна, потому-то Высшее руководство занимается постановкой целей, далее – выделяет ресурсы для реализации этих целей, если необходимо, руководство среднего звена занимается адаптацией процедур и стандартов, формируют новый подход к работе личным примером. Идеальная картинка, но, в России это часто идет сложно.

Тема вовлеченности Высшего Руководства во многих компаниях актуальна, и, к сожалению, актуальна печально. В том смысле, что решение о том, что компании необходимо заняться издержками, улучшить операционную деятельность, внедрить практики по оценке рисков и т. п. часто принимается, но потом должной поддержки не оказывается.

Что такое «должная поддержка» – тема отдельная, конечно, генеральный директор не «личная нянька» лидера процесса по внедрению чего-то (Lean, СМБПП, любых ИСМ), но, есть ряд показателей, которые сильно время не отнимают и положительно сказываются на внедрении в компании этого модного сейчас термина «лидерство на местах».

Система менеджмента четко и прямо говорит в стандарте о том, что руководство компании должно демонстрировать лидерство посредством:

– Принятия на себя ответственности за результативность;

– Продвижения процессного подхода и мышления, основанного на оценке рисков;

– Поощрения демонстрации лидерства на различных уровнях управления компанией.

Кто-то в итоге занимается внедрением этого всего, поиском узких мест и издержек, стандартизацией, общается с командой менеджеров и координирует работу, чтобы на выходе получить конкретные мероприятия с конкретными сроками и ресурсами. И этому кому-то приходится зачастую очень несладко и сложно, особенно в психологическом аспекте.

Не все компании с радостью реагируют на изменения. Не весь персонал с радостью готов перестраиваться! А результаты нужны. Проблема отдачи персонала, на самом деле, очень большая проблема, многие компании часто говорят – люди отказываются подавать предложения, потому что боятся, стесняются и т. п.

Так что, какими бы лидерскими качествами не обладал сотрудник, который будет возглавлять процесс по построению системы в компании, очень важно, чтобы Генеральный директор доносил своей вовлеченностью до всего персонала, что это – философия развития компании, а не просто прихоть в погоне за модными практиками. Что ему важны сотрудники и их помощь.

Но, реалии есть реалии, как подвести людей к тому, чтобы они не боялись подавать свои идеи и предложения?

Небольшой алгоритм:

1 Обращение от лица Генерального директора (а, самое действенное это письмо именно от лица генерального директора, не его замов или назначенных менеджеров) к персоналу с информацией о том что любые (даже самые бредовые и глупые идеи) принимаются и будут приняты в работу, если они нацелены на:

– Упрощение операций работы, как самого сотрудника, так и сотрудников смежных департаментов и компании в целом;

– Повышение производительности труда;

– Ликвидацию монотонных действий в процессе деятельности, не несущих влияния на операционную деятельность компании;

– Повышение безопасности труда и личной безопасности сотрудников;

– Повышение качества продукции и услуг (в смежных департаментах тоже);

– Экономию времени и снижению любого вида затрат (особенно, времени);

– Устранению помех в работе как по причине неверно определенного процедурного фактора компании, так и по причине влияния смежных департаментов;

– Увеличение рынков сбыта продукции или услуг для компании в целом и т. п.

Упоминание о том, что те идеи, которые пойдут в работу, получат небольшое, но поощрение. Ряд компаний, к примеру, отказались от услуг рекламных агентств, и обращаются за идеями по новым продуктам в части слоганов, рекламных концепций к сотрудникам – и платить на порядок меньше, и, мотивация возрастает.