Наталья Самоукина - Настольная книга менеджера по персоналу

В любом случае, составлен ли Кодекс в результате анкетирования или «выращен» в условиях креативного тренинга , внедрение Корпоративного Кодекса – это отдельная и обязательная работа, организуемая Службой персонала. Как правило, процессы внедрения идут по информационным каналам озвучивания и визуализации. Это, прежде всего:

1. Корпоративное обучение новых сотрудников

2. Целевое использование средств корпоративной прессы (изложение корпоративных ценностей и правил в корпоративном Интернете, а также брошюрах и сообщениях)

3. Вывешивание текстов, в которых перечислены корпоративные лозунги, ценности и правила, на стендах компании

4. Регулярные выступление руководства с формулировками корпоративных ценностей, целей и правил

5. Мотивация персонала каждое утро перед работой (или в начале рабочей недели) при помощи выступлений ведущих сотрудников с формулировками целей работы и слоганами рабочего дня (недели)

6. Регулярное повторение ценностей, целей и принципов корпоративной культуры в соответствующих случаях

Поддержка корпоративной культуры в компанииосуществляется на общих собраниях, совещаниях, внутренних публикациях, памятках, встречах сотрудников с руководством и частных беседах. Важно также, чтобы руководство поддерживало принципы и правила Кодекса и своим поведением демонстрировало образец истинно корпоративного поведения и Служения общему Большому Делу.

«Работа в офисе похожа на затянувшийся роман тем, что в ней причудливо переплелись совершенно невероятные требования друг к другу, постоянные обещания, запутанные речи, приступы страха и редкие моменты общей радости. Эта жизнь вполне может быть сносной, и даже может иногда радовать – но только для тех, кто знает правила игры», – так пишет Майкл Флокер, автор книги «Смерть от PowerPoint» (68, с. 14).

Когда корпоративная культура идет на пользу бизнесу, а когда – во вред? При большом разнообразии видов корпоративной культуры самый дискуссионный из них – директивная, жесткая и назидательная корпоративная культура.Большинство сотрудников сопротивляются излишней жесткости и неразумной сверх-регламентированности корпоративных правил.

Сопротивление людей может быть разным. Одни сотрудники терпят корпоративные правила, как «неизбежное зло», другие смеются и иронизируют, третьи пытаются донести свои идеи по изменению слишком жестких корпоративных стандартов до руководства, четвертые открыто протестуют, пятые уходят в «тихое сопротивление». В любом случае, к сожалению, снижается эффективность работы.

В числе слишком жестких, даже неприятных, а иногда и просто экстремальных корпоративных традиций, люди перечисляют такие:

1. Прохождение по жесткому контролю на проходной утром, за пятнадцать минут до начала рабочего дня, штрафы за опоздание (при условии, что вечером сотрудники задерживаются допоздна и перерабатывают)

2. Обучение в выходные и праздничные дни без учета потребностей и интересов людей, в результате – работа в течение двух недель без отдыха

3. Отсутствие права на ошибку, карательные санкции в результате ошибки (публичная критика, штрафы и т.п.)

4. Тотальный контроль за курением, жесткое требование бросить курить

5. Обязательный дресс-код для дам (светлая блуза, темные пиджак и юбка, туфли на высоких каблуках, колготки) и мужчин (темный костюм, светлая рубашка, галстук) – даже в жаркое время года, причем в неудобных условиях в офисе, при отсутствии кондиционера и возможности проветривать рабочее помещение

6. Ношение обязательной белой майки под рубашкой для мужчин, в том числе, и летом

7. Требование стандарта «европейской внешности»: изысканной ухоженности, дорогой одежды и парфюма, норматива веса для женщин – не более 70 кг, для мужчин – не более 85 кг

8. Во время обеденного перерыва – обязательные общие беседы про события в личной жизни

9. Обучение правильному поведению во время учебной тревоги с включением громкой противопожарной сигнализации и требованием спуститься в цокольный этаж для инструктажа по громкоговорителю (всегда неожиданно, по нескольку раз в неделю)

10. Введение обязательной офисной гимнастики, для которой нужно приходить за час до начала рабочего дня

11. Проведение корпоративных праздников в экстремальных условиях – январские каникулы в бывшем пионерском лагере без воды и отопления; экстремальное авторалли для тех, кто водит личные авто; для новичков – обязательный ритуал «Первый прыжок с парашютом»; тренинги-марафоны длительностью до 24 часов без перерыва и т. п.

12. Одинаковое, обязательное и каждую субботу для всех сотрудников корпоративное увлечение, соответствующее хобби ведущего лидера компании (руководители или руководительницы) – игра на гитаре, обучение оперному пению, сочинение стихов, занятия в классе балльных танцев, обучение танго, спортивное ориентирование, плавание в бассейне, йога, занятия народной медициной, вышивание крестиком и т. п.

Особого внимания заслуживает тема офисного гнева, присутствующая в деловых взаимодействиях между сотрудниками многих российских компаний с жесткой корпоративной культурой. Это – крики и негативная оценка друг друга, «бросание» друг в друга бумагой, папками, мобильными телефонами, дыроколами и проч., и, конечно, ненормативная лексика, особенно в производственных компаниях и рабочих коллективах. Здесь я могу привести статистику по снижению эффективности персонала в условиях жесткой корпоративной культуры, произведшую на меня сильное впечатление.

Специалисты из Университета Флориды Florida State University провели интервью с несколькими десятками американцев, работающими в разных сферах бизнеса.

Выяснилось, что если руководитель регулярно оскорбляет своих подчиненных, то:

– 30% служащих намеренно работают медленнее или продуманно совершают ошибки (обычно ошибаются всего 6%);

– 33% обиженных сотрудников не прилагают дополнительных усилий для выполнения сложных и ответственных заданий (в спокойной обстановке таких – 9%);

– 39% берут больничные листы, хотя особых проблем со здоровьем не испытывают;

– 24% сотрудников максимально затягивают перерывы и «перекуры»;

– среди сотрудников, которые испытывают вербальную агрессию со стороны руководителя, в три раза меньше тех, кто может взять на себя ответственность за выполнения креативных задач;

– «обиженные» сотрудники не склонны брать на себя выполнение дополнительных задач (задержаться после работы или выйти на работу в выходные дни);

– «обиженные» люди примерно в четыре раза менее удовлетворены своей работой, что снижает их лояльность к компании.