Наталья Самоукина - Настольная книга менеджера по персоналу

1. Уникальность корпоративной политики компании.

2. Духовные узы, единение и вера сотрудников.

3. Степень интенсивности, уровень эмоционального накала взаимодействий.

4. Скорость, динамика взаимодействий и принятия решений.

5. Атмосфера, самочувствие, настроение людей, находящихся в офисе.

6. Стиль поведения сотрудников.

Вторая функция корпоративной культуры – стратегическая и маркетинговая. Наличие продуманной корпоративной культуры означает:

– компания имеет серьезный, стратегический бизнес, как говорят, «Всерьез и надолго»;

– компания заботится о своем имидже на рынке, а, следовательно, строит свое будущее;

– компания строит рекламную и маркетинговую стратегию, определенным образом позиционируя себя на рынке в благоприятных и кризисных условиях.

Третья функция корпоративной культуры – инструментальная или технологическая(работа с персоналом). Наличие прописанных и известных в компании корпоративных стандартов, требований и правил обеспечивает:

– адаптацию новых сотрудников;

– консолидацию, сплоченность персонала;

– повышение корпоративной приверженности и лояльности людей.

Структурированное описание разнообразных моделей корпоративной культуры основано на трех критериях:

закрытости – открытости,

патриархальности – предпринимательства,

бюрократичности – партнерства.

Сравнительный анализ моделей корпоративной культуры представлен в таблицах 1—3.

Табл. 1. Закрытая и открытая модели корпоративной культуры

Табл. 2. Патриархальная и предпринимательская модели корпоративной культуры

Табл. 3. Бюрократическая и партнерская модели корпоративной культуры

Кроме описанных выше корпоративных моделей, в практике российского бизнеса отчетливо видны различия в корпоративной культуре по принципу динамики развития бизнеса, а именно, различаются особенности корпоративного духа молодой компании, находящейся на этапе тактического бизнеса и зрелой компании, достигшей этапа стратегического бизнеса.

Тактический бизнесчасто называют «тусовкой» или «пацанским бизнесом». Как правило, это – малая (до 40—50 сотрудников) или средняя компания (до 250 сотрудников). Руководит компанией нередко собственник, лидер-харизматик, ведущий за собой команду, энергичный предприниматель, увлеченный Большим Делом и новыми бизнес-идеями. В консалтинге метафорически его называют «Данко», освещающим путь своим горящим сердцем.

В такой молодой компании – демократичные отношения между руководством и персоналом, высокая консолидация, хорошие человеческие отношения, взаимоподдержка и взаимовыручка. Приветствуется взаимозаменяемость, регламентаций практически нет: положения об отделах и должностные инструкции отсутствуют, люди работают по принципу «Все делают всё».

Сотрудники компании воодушевлены, работают с высокой самоотдачей, приходят на работу, как на праздник. Социальная дистанция между руководством и линейным персоналом отсутствует: все живут в одинаковых муниципальных квартирах, ездят на машинах российских моделей или недорогих иномарках, зарабатывают примерно одинаковые деньги.

На тактическом этапе бизнеса в компании нередко отсутствует Службы персонала, поскольку достаточно работы кадровика, оформляющего кадровые документы. Функции подбора, адаптации, обучения, оценки и развития сотрудников выполняют руководители линейного уровня.

Во главе стратегического, системного бизнеса,как правило, стоит команда профессиональных менеджеров; лидер – профессионал, называемый «Паровозом». Зачастую он – аналитик, педант, любит порядок, строит бизнес как систему со всеми необходимыми регламентациями – стратегическими целями и видением, системой управления, корпоративной культурой, стандартами, правилами, инструкциями и положениями.

В компании – иерархия власти и подчинения, офисная дисциплина, корпоративные традиции и ритуалы. Накоплен свой опыт, работает Центр обучения (институт наставничества или корпоративный университет).

На этом этапе компания разрастается, численность персонала может достигать несколько сотен и более человек. Часто в стратегически ориентированной компании работает Служба персонала, организующая и координирующая задачи по управлению персоналом.

Конечно, как это бывает в практике бизнеса, «чистых» корпоративных моделей почти нет, наиболее часто встречаются смешанные, комбинированные модели корпоративной культуры. Однако можно уверенно обозначить тенденции формирования той или иной корпоративной модели, и структурированное описание разнообразных особенностей корпоративных целей и коммуникаций дает возможность правильно прогнозировать построение компании с учетом специфики бизнеса и региона.

Например, закрытая модель корпоративной культуры часто встречается в производственной или государственной компании, открытая модель – в продающей, частной компании. Патриархальная модель встречается в региональной и производственной компании, предпринимательская – в продающей компании, работающей на столичном рынке и в промышленно развитых, крупных городах. Бюрократическая модель присутствует в «старых» компаниях, насчитывающих несколько десятков лет; к таким компаниям нередко относятся известные западные компании, работающие на российском рынке. Партнерская модель характерна для сравнительно молодых российских компаний, особенно продающих услуги или продукты, произведенные другими компаниями. Конечно, в истории развития любой компании присутствуют тактический и стратегический этапы роста, главное – вовремя построить четкие бизнес-процессы и регламентировать деятельность коллектива на этапе перехода от тактического к стратегическому бизнесу.

Способом регламентации внутренних коммуникаций, норм, правил и традиций компании выступает создание Корпоративного Кодекса. И здесь мы обсуждаем четыре вопроса: содержание Кодекса, методы его разработки, внедрения и поддержки.

Содержание Корпоративного Кодекса

Здесь предлагается вариант наиболее полной структуры Корпоративного Кодекса. Поскольку большой по объему документ редко дочитывается до конца и в практике бизнеса работает не очень эффективно, во многих компаниях присутствуют облегченные или сокращенные варианты Кодексов, объемом примерно на полторы-две страницы. Однако здесь, в книге, я решила привести полную информацию о содержании Корпоративного Кодекса, чтобы у читателя появилась возможность выбора тех его рубрикаций, которые наиболее точно отражают специфику его компании.