Сергей Пауков - Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании

Нежелательно входить в кабинет, надев халат (он может помяться, и ваш вид будет не презентабелен, тем более, что ваша униформа — это костюм, а не халат).

Следует решительно подойти к кабинету, дождаться выхода из него пациента (sic!) и войти внутрь. На возмущение очереди желательно спокойно ответить, что вы — врач и идете по делу («Ждите — мы вас вызовем!»). Не следует вступать в дискуссии с очередью, будьте вежливы (ведь в кабинете врача все слышно) — врачи не любят представителей, которые заходят со скандалом.

Зайдя в кабинет, необходимо поздороваться, обязательно назвав врача по имениотчеству, и, подойдя к столу, представиться: «Сергей Иванов — медицинский представитель компании "Рон Пуленк Рорер"». Желательно избегать термина «фирма»: ведь представитель работает именно в солидной фармацевтической компании, а не в торгово-закупочном кооперативе-«фирме». Одновременно с вербальным представлением предъявляется визитная карточка представителя — она кладется на стол перед врачом.

Визитные карточки обычно печатаются на двух языках, поэтому надо убедиться, что она положена русским текстом к врачу. Иногда, особенно при визите к специалисту или OL, врач может предложить свою визитную карточку — ее надо взять в руки, прочитать и поблагодарить, положив карточку на стол перед собой. Это, во-первых, элемент этикета, а во-вторых — напомнит имя врача во время разговора.

Психологи доказали, что для любого человека лучшая музыка — это частое произнесение его имени, поэтому эту технику повторения имени желательно использовать, а не бубнить все время: «Видите ли, доктор, скажите, доктор». Особенно важно правильное произнесение имени — услышав его исковерканный вариант, человек один раз вам поправит — повторные ошибки для его слуха просто оскорбительны и отвлекают внимание от темы беседы.

После представления себя и компании можно сообщить врачу о визите к его руководству: «Я сейчас встречалсяс главным врачом, и она рекомендовала Вас как хорошего специалиста». После подобной психологической установки («Вы — важное лицо») облегчается возможность начала разговора. Не будет ошибкой и другое начало беседы: «Сейчас наша компания работает с лучшими лечебными учреждениями (специалистами) и поэтому была выбрана ваша поликлиника (были выбраны Вы)».

Обычно после такого начала врач отнесется более благосклонно к предложению пообщаться. Однако, довольно часто можно получить и такой ответ: «Вы видите, сколько в коридоре пациентов? Сколько Вам нужно времени?» Это вовсе не значит, что врач отказывается от беседы — просто он заранее не надеется услышать для себя что-то новое (кроме «препаратистого препарата») и не хочет напрасно терять свое время.

Ответить можно так: «Мне хватило бы 5–7 минут» (чистая психология:10 минут — это вроде как много, а 5–7 — вполне приемлемо).

Все мы взрослые и самомтоятельные люди, поэтому следует помнить одно важное правило: «Уважай врача, но и требуй уважения к себе!» — если врач сообщает, что у него есть всего две минуты, а за эти две минуты представитель все равно не успеет ничего рассказать, лучше ответить так: «Да, я вижу, что Вы очень заняты. Когда бы

Вам было более удобно встретиться со мной?». Если заранее не оговорить количество необходимого вам времени, то, возможно, уже через 2–3 мин. врач может прервать рассказ представителя и сказать, что отведенное ему время уже кончилось.

Как результат: визит не получился, время и деньги компании потрачены впустую.

Однако подобный ответ (настаивание на встрече) оправдан для визитов к специалистам или OL, число которых мало, а значимость высока.

Для обычного участкового врача, не желающегобеседовать с представителем, правильнее вежливое прощание: «Ну что ж, не буду Вам мешать…». У американцев есть очень хорошая пословица: «Не надо погонять дохлую лошадь». Помните, что в работе представителя, даже очень опытного, не бывает стопроцентных «попаданий», поэтому отказ одного или даже двух врачей от встречи вовсе не означает катастрофы, так как на одного отказавшегося найдутся 5–6 врачей, согласных побеседовать (это подтверждается «теоремой Мандера: на каждую оценку «пять» в реальности приходится пять «единиц»).

Итак, одетый в соответствующий костюм медицинский представитель, представившись, садится перед врачом, который получил его визитную карточку. При наличии у Компании известных, «раскрученных» препаратов можно коротко напомнить о них: «Это французская (отечественная, словацкая) фармацевтическая компания. Мы производим известный Вам Эссенциале (Маалокс и др., на выбор)». Частой ошибкой начинающих является долгий и подробный рассказ об истории Компании, направлений ее развития, именах вице-президентов и т. п. малозначимой для врача информации в ущерб основной цели визита. Поэтому достаточно будет назвать Компанию, сослаться на уже известные препараты, а детализировать сведения об организации — только после прямого вопроса врача.

МОТИВАЦИЯ

Первой, после представления себи и Компании, в структуре визита является стадия мотивации врача, т. е. предоставление ему ответа на невысказанный вопрос: «Почему, собственно, я должен все это слушать?». В первые секунды контакта врач думает о чем угодно (о пациентах, семье, обеде), только не о препарате Компании, поэтому целью этой стадии является привлечение и удержание внимания врача. Данная стадия весьма ограничена во времени — 2–3 мин. Несомненно, что врач, помня об очереди ожидающие его пациентов, будет слушать то, что говорит представитель, только в том случае, сли ему это интересно и может быть применено в его повседневной практике. Следуя принципу:

«сначала диагноз — потом рецепт», вначале желательно выснить наличие достаточно большой группы пациентов с определенной патологтией, потребности и приоритеты врача, а также названия препаратов-конкурентов, с которыми сейчас представителю придется сравнивать свой медикамент. Ответы на это можно получить путем постановки ряда вопросов в определенном порядке — для этого целесообразно использовать популярную сегодня технику СПИН (аббревиатура слов Ситуация, Проблема, Извлечение из проблемы и Направление). Подобные вопросы позволят не только определить возможный потенциал врача, но и более прицельно построить беседу: главное — это определение потребностей врача. Еще Бернард Шоу писал: «Единственным разумным человеком был мой портной: он каждый раз заново снимал с меня мерку, в то время, как остальные подходили ко мне со старой, воображая, что она все еще отображает мои реальные размеры!». Да, мы знаем, что у врача в поликлинике имеется всего пять потребностей в отношении препарата: это эффективность, безопасность, удобство в применении для него самого и его пациентов, доступность по цене и постоянное наличие препарата в ближайших аптеках. Но, зная это априори, необходимо все же спросить — а чем именно руководствуется данный конкретный врач при выборе того или иного лекарственного средства? Ответ на этот вопрос и даст направление беседы, именно то направление, которое будет интересно врачу (а не представителю Компании).