Сергей Пауков - Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании

Бюджет учреждения — выяснение этого вопроса является кардинальным при планировании активности представителя. Естественно, будет пустой тратой времени и средств компании раз за разом посещать лечебное учреждение, счета которого пусты и поступлений на них не предвидится. Однако, недостаток финансирования — широко распространенное явление, поэтому этот фактор должен учитываться наряду с другими (например, наличие доходов от ДМС, других платных услуг или же спонсора);

Тип стационара (ГКБ, ЦРБ) — т. е. научная значимость учреждения — является ли данный стационар кафедральным, клиническим или же это обычная городская больница. Приоритетный выбор в пользу первых обусловлен возможностью не только закупок медикаментов, но и проведением совместных научных разработок, которые в дальнейшем могут быть использованы в качестве научной рекламы при продвижении препаратов. Помимо этого, следует учитывать, что муниципальные учреждения лучше снабжаются через ТФОМС, чем через гос. бюджет, что означает большую их привлекательность в плане возможного партнерства;

Количество коек в профильных отделениях стационара, количество профильных и специализированных отделений, что позволит составить представление о специфических потребностях больницы и размере потенциального заказа;

Активность конкурентов — этот фактор весьма существен при продвижении новых препаратов, прямые аналоги которых уже имеются в арсенале данного стационара. Подобное наличие конкурирующей продукции позволяет сэкономить средства на образование врачей в отношении подобного метода терапии — в этом случае представитель Компании должен четко представлять USP своего препарата в отношении уже имеющегося аналога. В таком случае необходимо собрать как можно более полную информацию о частоте применения и условиях поставок конкурирующих препаратов, сфере и интенсивности контактов представителей других фармацевтических компаний. Только имея подобную информацию и оценив свои возможности (рекламный бюджет, стоимость лоббирования среди уже задействованных конкурентами действующих лиц, значимость и существенность

USP), можно определять тактику продвижения своих медикаментов в данном конкретном стационаре;

Качество диагностической базы — хотя этот параметр является показателем адекватности бюджетного финансирования, наличие современной аппаратуры позволит раньше и более точно диагностировать заболевание и, следовательно, расширит число потенциальных пациентов для препаратов Компании;

Наличие позитивного опыта работы с препаратами Компании — ссылки на хорошо зарекомендовавшие себя медикаменты облегчат принятие решения о закупке.

Собрав рекомендованную первичную информацию и определив круг потенциальных клиентов, следует собрать и проанализировать вторичные данные, к которым относятся: пути закупок препаратов (прямые поставки от производителей, через местные дистрибьюторские компании или филиалы национальных дистрибьюторов); источники и условия закупок — у каких именно компаний-дистрибьюторов, каковы цены, скидки и другие условия (например, дополнительное предоставление стационару медицинского или компьютерного оборудования); лица, обладающие правом решающего голоса (при этом следует помнить, что в любом учреждении имеются как формальные лидеры (администрация больницы), так и неформальные (ведущие специалисты-практики). Поэтому, для успешного продвижения препарата необходимо учитывать затраты времени и средств как на тех, так и на других. Одновременно с выяснением главных действующих лиц желательно собрать как можно больше информации об их клинических и научных преференциях, а также контактах с конкурентами. Отношение в ЛПУ к внедрению новых препаратов — этот фактор особо значим при продвижении медикаментов, уже имеющих аналоги в арсенале данного стационара. Зачастую можно столкнуться с ситуацией, когда администрация больницы сообщает, что они уже давно применяют препарат конкурента и удовлетворены и его клинической эффективностью, и ценой. Пример — сложности продвижения новых фракционированных гепаринов vs. уже привычных и использующихся не одно десятилетие нефракционированных гепаринов. Знание особенностей восприятия новых препаратов позволит более рационально распределить время и темы визитов; количество бюрократических препон при составлении контракта — при этом желательно четко представлять, на каком документе, когда и какого администратора нужна виза (особенно это важно при работе с ведомственными

ЛПУ, где все вопросы обычно решает не глав. врач (нач. госпиталя), а чиновники в профильном главке (МВД, МЧС и т. п.); ключевые даты жизни данного стационара — даты проведения заседаний формулярный комиссий, тендеров, апробационных комиссий, ученых советов и др.

Подобная информация довольно легко доступна при установлении хороших контактов с зав. аптекой и зав. профильных отделений. Выяснять подобные сведения у лечащих врачей или же медицинских сестер нерационально.

Собрав все доступную информацию относительно имеющихся на подконтрольной территории ЛПУ и основываясь на уже имеющемся опыте работы с ними, медицинскому представителю необходимо выставить для себя приоритеты в работе (со всеми стационарами, а их в 2007 году в РФ было 10 000, работать просто физически невозможно). Подобный отбор и выставление приоритетов (т. н. таргетинг) необходим, прежде всего, для экономии средств Компании и фокусировке усилий самого медицинского представителя. Критериями этого отбора можно назвать 5 основных объектов наблюдения:

— общие характеристики ЛПУ: наличие научной/клинической базы, количественные параметры (число коек, врачей), географическое расположение (как долго до него добираться представителю), интерьер больницы;

— демографический профиль пациентов (признаки платежеспособности): возрастной состав, примерный % платежеспособных больных, внешний вид пациентов и присутствие пациентов определенных этнических групп (например, гастарбайтеров из стран СНГ);

— уровень диагностического оборудования:

— персональные приоритеты врачей и Ols — невербальное поведение значимого персонала ЛПУ

Понятно, что в оценке потенциала стационара должны использоваться как количественные параметры (рассчитанные по приведенной выше формуле, а также в соответствии с количествнными задачами- планом продаж представителя), так и качественные. К примеру, к категории А можно отнести ЛПУ, которое удовлетворяет следующим требованиям:

— имеет адекватное финансирование;

— использует продукцию прямых конкурентов;

— врачи и зав. отделениями имеют возможность влиять на номенклатуру закупок;