Сергей Пауков - Руководство для медицинского представителя фармацевтической компании

Неплохо попросить у зав. отделением разрешения и на проведение презентации препарата для врачей этого лечебного подразделения (и провести ее после закупки ЛС аптекой). При этом желательно учитывать отличия врачей, работающих в стационаре от таковых амбулаторных медицинских учреждений: как правило, врачи стационаров имеют большой практический опыт, поэтому презентации должны быть проведены на высоком профессиональном уровнес использованием научных данных (с обязательным наличием ссылок!). Врачи отделений больницы постоянно работают в составе команды, и, как в любой команде, среди них имеются неформальные лидеры, правильное определение которых чрезвычайно важно для дальнейшего лоббирования препарата. Как уже говорилось, врачи стационара ежедневно находятся в постоянном контакте друг с другом, поэтому любые изменения в состоянии больных, которым назначен продвигаемый препарат, быстро становятся известны всем. Для построения правильной тактики общения с врачами отделения желательно четко представлять себе иерархическую ценность, а также практическиевозможности каждой из имеющихся в отделении должностей (ординатор, научный сотрудник, врач-лаборант и т. п.).

Следующей «кнопкой» будет являться визит к зав. аптекой. Как уже было упомянуто выше, нужды этого администратора включают в себя не столько медицинские составляющие, как экономические (гарантия спроса со стороны зав. отделениями, гарантия ухода, коммерческие аспекты договоренности). Поэтому визит, хотя и строится по классической схеме, тем не менее, имеет свои отличия — при конверсии акцент должен быть сделан на экономических преимуществах приобретения конкретного лекарства, т. е. выгодные условия контракта, быстрая поставка товара, организация сервиса в работе с ним (презентации для врачей и медицинских сестер в отделениях или же на общебольничных пятничных конференциях), а также, по возможности, организация каких-либо дополнительных социальных мероприятий для сотрудников стационара. Рассказывая о терапевтических свойствах препарата, не стоит углубляться в специфику его фармакодинамики и кинетики: зав. аптекой не является специалистом в данном вопросе, поэтому можно перечислить только основные (и наиболее привлекательные) свойства своего медикамента (его USP относительно уже имеющихся в стационаре препаратовконкурентов). При наличии, неплохо бы подчеркнуть и привлекательные условия хранения препарата (размер упаковки, возможность хранения вне холодильника, отсутствие препарата в списках предметно-количественного учета, предложение специальной упаковки для стационара — по 200–300 таблеток и т. п.). В разговоре с зав. аптекой обязательным является выяснение основного дистрибьютора, с которым работает этот стационар (ведь постоянное наличие препарата у дистрибьютора является одним из решающих условий покупки ЛС) — при наличии ЛС у нескольких поставщиков, можно предложить зав. аптекой помощь в выборе наиболее привлекательного ценового варианта. Закрывая такой визит, следует заручиться поддержкой (или обещанием поддержки) идеи закупки ЛС Компании у администрации стационара. Во всех случаях посещения руководства и сотрудников больницы желательно презентовать небольшие сувениры с логотипом компании или названием продвигаемого препарата (ручки, календарии пр.), однако, при этом следует ориентироваться на ранг того или иного администратора: было бы ошибкой дарить главному врачу такую же дешевую пластиковую ручку, что и медсестрам профильного отделения.

Заручившись поддержкой зав. отделений и зав. аптекой, можно сделать повторный визит к главному врачу (зам. главврача), в ведении которого находятся закупки медикаментов. Этот визит должен быть максимально конкретным, направленным на получение контракта с данным стационаром: в конверсии должны доминировать именно экономические факторы со ссылками на уже полученные заявки из отделений и согласие зав. аптекой.

При закрытии визита утверждается заранее составленная спецификация (заявка) и подписывается требование на поставку препарата(-ов). Однако описанный процесс нередко, по тем или иным причинам затягивается, и медицинский представитель вынужден посещать упомянутых администраторов не по одному (и даже не по два) раза, а гораздо чаще. Тем не менее, следует помнить, что составляющими успешных продаж являются настойчивость и конструктивность представителя, а также его способность оперативно решать возникающие по ходу этих визитов проблемы.

Схема «кнопок» также подразумевает необходимость заручиться поддержкой и среднего медицинского персонала, — особенно это важно при контактах со старшей медсестрой стационара и медсестрами профильных отделений. Они должны также периодически посещаться медицинским представителем во время его работы в стационаре с целью демонстрации уважения — для этого всегда можно найти несколько приятных слов и недорогой подарок (ручка, календарь, медицинский халат с логотипом компании или препарата). Это следует делать, учитывая, что именно средний мед. персонал выполняет предписанные лечащим врачом назначения ваших ЛС, и отзывы об удобстве применения и эффективности могут оказывать влияние и на отношение к препарату самого врача (зав. отделения).

Однако, разовое получение заказа на медикамент еще не означает полного успеха медицинского представителя в данном стационаре — эти заказы должны быть постоянными, увеличивающимися в размерах и материально существенными.

Для этого у сотрудника Компании должен иметься план работы с каждой конкретной клиникой. При составлении подобного плана представителю прежде всего стоит оценить свои ресурсы — как материальные (размер бюджета, количество рекламных, материалов и образцов), так и физические (с какой частотой представитель может посещать тот или иной стационар, его удаленность от места жительства, наличие автотранспорта и пр.).

Напоминаем, что цели должны быть реальные — не стоит планироватьпосещение 7–8 стационаров в день — это слишком много для детальных и продуманных визитов.

При оценке ресурсов желательно установить и конкретные задачи по продвижению и продаже

• для каждого препарата;

• для каждого стационара;

• для каждого профильного отделения этих стационаров.

Конкретика этих задач заключается, прежде всего, в цифровом выражении планируемых действий и продаж, а также в определенности во времени (реальных сроках и датах).

План медицинского представителя по работе со стационаром, помимо оценки ресурсов и постановки задач, должен включать расписание планируемых мероприятии. Для этого необходимо установление приоритетов в работе — приоритетные препараты определяются централизованно отделом маркетинга Компании, приоритетные стационары — или централизованно, или же на основе выбора представителя или регионального менеджера Компании. Именно на основе выбранных приоритетов и планируется основная часть расписания работы. Подобное расписание должно включать в себя: