Шон Ачор - HBR Guide. Эмоциональный интеллект

Разумеется, эмоциональный интеллект – не единственная составляющая, благодаря которой лидер добивается успеха: блестящий стратег, способный максимизировать прибыль, умеет подбирать и мотивировать талантливых работников, даже не вступая с ними в личные отношения.

Есть ли смысл приписывать исключительно развитому эмоциональному интеллекту такие важные для бизнеса качества, как оптимизм и уверенность в себе? Недавние исследования выявили, что нет. Человек с высоким уровнем EQ скорее не слишком уверенный в себе реалист, чем оптимист. И наоборот, самоуверенным оптимистам иногда не хватает эмоциональной чуткости.

Дэниел Гоулман, сопредседатель Консорциума исследований эмоционального интеллекта в организациях на базе магистратуры Ратгерского университета прикладной психологии и психологии труда.

Успешным лидером можно стать и без особого эмоционального интеллекта, если очень повезет и обстоятельства – быстро растущие рынки, некомпетентные конкуренты и невежественное руководство – сложатся в вашу пользу. Если вы необыкновенно умны, вам удастся скрывать отсутствие EQ вплоть до появления проблем в бизнесе. Но к этому моменту вы рискуете подойти без «социального капитала», необходимого для взаимодействия с подчиненными и организации слаженной работы команды в условиях жесткого давления обстоятельств. Искусство устойчивого лидерства в том, чтобы мотивировать людей выполнять свою работу по высшему классу, и одного IQ тут недостаточно.

Но есть и хорошая новость: эмоциональный интеллект можно развивать и совершенствовать в любом возрасте. И кстати, есть данные, подтверждающие, что в среднем с годами его уровень растет. Однако специфические лидерские качества, сопутствующие высокому EQ, не всегда приобретаются с жизненным опытом. Например, чаще всего я слышу жалобы на то, что руководителям, особенно недавно вступившим в должность, недостает эмпатии. Проблема в том, что их повысили за выдающиеся личные достижения, а успех в одиночку не развивает понимания интересов других людей.

Если лидер хочет развивать эмоциональный интеллект, ему понадобится информация, ориентиры и поддержка. Информация – это результаты беспристрастной оценки своих сильных и слабых сторон людьми, которых он хорошо знает и которым доверяет. Ориентиры – это конкретный план развития, где учебной «лабораторией» служит общение на рабочем месте. Поддержка – это партнер, с которым можно обсудить, как поступать в сложных ситуациях; что делать, если совершил ошибку, и какой урок вынести из неудачи. Нарабатывая эти ресурсы и постоянно практикуясь, лидер приобретет навыки EQ, которые останутся с ним на годы.

В статье HBR 1998 года «С чего начинается лидер?», сохранившей актуальность до сих пор, Дэниел Гоулман выделил пять составляющих EQ, которые позволяют осознать психологическое состояние – как собственное, так и других людей – и сделать из него правильные выводы, а также описал их признаки. Хотя есть еще много методов с разными наборами качеств (и моделей, где эмоциональный интеллект рассматривается не как набор качеств, а как способность к абстрактному мышлению и решению проблем в эмоциональной сфере), подход Гоулмана (табл. 1) поможет составить начальное представление о EQ.

Таблица 1

По материалам статьи Дэниела Гоулмана What Makes a Leader, опубликованной в Harvard Business Review в июне 2006 года.

Ричард Бояцис, профессор и председатель отделения организационного поведения в Школе менеджмента Уэзерхэда Университета Кейс Вестерн Резерв в Кливленде.

При желании человек способен развить эмоциональный интеллект. Но большинство руководителей считают, что их уровень EQ предопределен. Они думают: «У меня никогда не получится, так зачем зря стараться?». Основная проблема здесь не в недостатке способностей , а в отсутствии мотивации .

Развитие лидерских навыков не слишком отличается от изменения своего поведения в других сферах. Достаточно вспомнить лечение алкоголизма, наркотической зависимости и ожирения – для всего этого требуется желание измениться. А точнее, позитивная мотивация вместо негативной. Боясь потерять работу из-за отсутствия общего языка с подчиненными, вы можете сознательно повысить уровень эмпатии и сочувствия на какое-то время. Но новый стиль поведения, вызванный страхом или стремлением избежать конфликта, не укоренится надолго. Только желанные изменения, подкрепленные надеждами и воодушевлением, останутся с вами навсегда.

«Слишком высокого» эмоционального интеллекта не бывает. Но есть опасность чрезмерно озаботиться или злоупотребить одним из его аспектов. Например, если ставить во главу угла инициативность и жажду достижений, вы вечно будете что-нибудь менять в компании. Ваши непредсказуемые шаги в итоге приведут к дестабилизации. Если преувеличивать значение эмпатии, вы никогда не уволите отлынивающего от работы сотрудника. Возведение в энную степень командной работы может привести к подавлению индивидуальности в коллективе или невозможности воспринимать мнение отдельных сотрудников. Во всем необходим баланс.

Элхонон Голдберг, клинический профессор неврологии Школы медицины Нью-Йоркского университета и директор Института нейропсихологии и когнитивной деятельности в Нью-Йорке.

В прошлом нейропсихологи были озабочены в основном когнитивными нарушениями. Сегодня же растет интерес к биологическим предпосылкам когнитивных различий у людей без нарушений, в том числе к разнице в эмоциональном интеллекте.

EQ можно развить до определенной степени – так же, как способности к математике и музыке. Можно ли стать музыкантом без врожденных склонностей? Конечно, если брать уроки и упорно заниматься самому. Но получится ли из вас Моцарт? Вряд ли. Аналогичным образом эмоциональный интеллект развивается как сочетание биологических предрасположенностей и практических усилий. Но если первый фактор абсолютно отсутствует, все попытки вдолбить EQ окажутся тщетными. Лучший, на мой взгляд, способ найти лидера с эмоциональным интеллектом – это выбирать его из числа кандидатов, уже обладающих нужными качествами. Вспомните: именно так поступают спортивные тренеры. Они не работают со всеми подряд желающими заниматься спортом, а обучают одаренных. Бизнес-менеджерам следует брать с них пример.