Шон Ачор - HBR Guide. Эмоциональный интеллект

В. Объясняете начальнику, что обещали родным провести выходные с ними, и спрашиваете, не мог бы он перенести встречу на вторник.

6. На работе растет стресс. Слишком много горящих сроков, требований и сверхурочных часов.

А. Вы утешаете себя: «Ничего, все наладится».

Б. Стараетесь переложить часть работы на коллег.

В. Требуете отпуск для восстановления – оплачиваемый или за свой счет.

Обязательства

7. Лучший друг говорит, что беспокоится о вашем здоровье, и предлагает записаться вместе с ним в фитнес-клуб.

А. Вы отвечаете: «Нет, спасибо, у меня все нормально».

Б. Соглашаетесь, что идея неплохая, и помечаете в календаре, что надо об этом подумать.

В. Прислушиваетесь к мнению друга и идете вместе с ним в клуб.

8. «Дочка» вашей компании в Африке запрашивает финансовые и технические ресурсы для поддержки местной школы. Мгновенной выгоды компании это не принесет, но представляет собой ценную возможность создать репутацию социально ответственного работодателя.

А. Вы отклоняете запрос на основании высоких издержек.

Б. Обещаете подумать об этом.

В. Даете согласие и звоните другу из Всемирного банка, чтобы посоветоваться по поводу запуска инициативы.

9. На заре вашей карьеры вы поставили себе цель к пятидесяти годам стать главным менеджером в одной из компаний списка Fortune 1000. Часики тикают: вам сорок восемь, а вы всего лишь начальник отдела.

А. Вы смиряетесь с нынешним положением и решаете не унывать.

Б. Продолжаете стремиться вперед, слегка умерив амбиции.

В. Обдумываете, как достичь цели.

Подсчитайте количество вариантов «а», «б» и «в» в каждом разделе и общую сумму.

Трудности

Кол-во «а» ___ =

Кол-во «б» ___ ×2 =

Кол-во «в» ___ ×3 =

Общая сумма = баллов за трудности

Если вы набрали много баллов (7–9):

– вы извлекаете из трудностей пользу и воспринимаете неудачи как новый опыт. У вас хорошие отношения с людьми.

Если вы набрали мало баллов (1–6):

– вам надо учиться извлекать пользу из трудностей и смотреть на них конструктивно. Если вас постигла неудача, считайте ее не трагедией, а возможностью чему-то научиться. Помните, как важно налаживать хорошие отношения с людьми.

Контроль

Кол-во «а» ___ =

Кол-во «б» ___ ×2 =

Кол-во «в» ___ ×3 =

Общая сумма = баллов за контроль

Если вы набрали много баллов (7–9):

– вы знаете, что можете, а что не можете контролировать, и для решения эмоционально сложных проблем берете ситуацию в свои руки. Вы обладаете широким взглядом на жизнь и умеете устанавливать границы.

Если вы набрали мало баллов (1–6):

– учитесь различать, что вы можете, а что не можете контролировать, с помощью коуча или психотерапевта. При возникновении эмоционально сложных проблем старайтесь брать ситуацию в свои руки. Воспринимайте удары судьбы с юмором. Установите границы в профессиональной и личной жизни во избежание выгорания. Перекладывайте часть обязанностей на подчиненных.

Обязательства

Кол-во «а» ___ =

Кол-во «б» ___ ×2 =

Кол-во «в» ___ ×3 =

Общая сумма = баллов за обязательства

Если вы набрали много баллов (7–9):

– ваши цели имеют для вас значение, и вы сохраняете хорошие отношения с близкими людьми. Вы уверены, что важно поддерживать здоровье и баланс, и вне работы ведете активный образ жизни.

Если вы набрали мало баллов (1–6):

– выясните свои приоритеты и направьте усилия на их реализацию. Старайтесь проводить больше времени с близкими людьми. Приобретите здоровые привычки: ежедневно делайте зарядку, соблюдайте режим сна и освойте техники релаксации. Не запускайте проблемы!

Легко указывать пальцем на коллег, не обладающих самосознанием и базовыми социальными навыками. Бестолковые сотрудники и грубые начальники осложняют всем жизнь, портят отношения в коллективе, снижают продуктивность и подрывают дисциплину. Хотя вообще-то любой человек способен повысить свой эмоциональный интеллект. Даже закоренелые экстраверты могут научиться проявлять эмпатию, а слабохарактерные люди – убеждать.

Если вы менеджер, от вас в немалой степени зависит развитие эмоционального интеллекта и у ваших подчиненных, в том числе социально неадаптированных, с отвратительным характером или жаждущих завоевать авторитет. Обретение EQ откроет им перспективы карьерного роста и создаст здоровую, дружескую и продуктивную атмосферу в рабочем коллективе.

Проблема в том, что эмоциональный интеллект непросто повысить. Он связан с психологическим развитием и проложенными за целую жизнь «неврологическими путями» (подробнее об этом рассказано в книге Дэниела Гоулмана «Мозг и эмоциональный интеллект: новые идеи» (The Brain and Emotional Intelligence: New Insights)). Чтобы изменить устоявшиеся привычки в общении, требуется много усилий, не говоря уже о наличии таких важных навыков, как самосознание и эмоциональный самоконтроль. Человек может изменить свое поведение и развить EQ только при условии, что он сам этого хочет.

Большинство же руководителей предполагает, что люди способны самосовершенствоваться по приказу или в обмен на обещание хорошей должности или нового офиса [72]. Однако подобные попытки «стать хорошим» из страха или ради выгоды обычно заканчиваются срывом. Методы управления кнутом и пряником, равно как и бихевиористский [73]подход, на котором они основаны, далеко не совершенны.

Тем не менее большинство руководителей даже в самых прогрессивных компаниях начинает с него (и им же заканчивает).

А что же тогда работает, спросите вы. Вот что.

В первую очередь надо помочь людям обрести ясное личное представление о своем будущем.

А затем показать, как изменить их нынешние действия, чтобы это будущее наступило.

Это два первых шага согласно теории «внутренних изменений» Ричарда Бояциса [74], которую мы много лет тестируем вместе с руководителями. По мнению Бояциса, подтвержденному нашим опытом, помочь людям измениться и придерживаться результатов в развитии сложных качеств, связанных с эмоциональным интеллектом, можно следующим образом.

Во-первых, найдите мечту.

Если вы наставляете сотрудника, сначала помогите ему выяснить, что для него главное в жизни. Только после этого переходите к значимым для этого человека аспектам работы. У него должно сложиться ясное и убедительное представление о будущем, в котором прочные и позитивные узы связывают его с семьей, друзьями и коллегами. Обратите внимание, что вы наставляете сотрудника, а не управляете им. Разница огромная.