Шон Ачор - HBR Guide. Эмоциональный интеллект

После знакомства с выводами исследования руководство Cisco Finance провозгласило радость культурной ценностью с формулировкой «сделай веселую паузу». Было решено отслеживать результаты нововведения наряду с показателями производительности. Многие компании раз в год проводят опрос сотрудников и измеряют радость косвенными критериями, такими как удовлетворение от работы и преданность организации. В Cisco Finance к проблеме подошли конкретнее и проводят дополнительные опросы для выявления прогресса в рассматриваемой области. Помимо этого, топ-менеджеры показывают личный пример поддержания культурной ценности – например, снимают смешные видео о том, как устраивают веселую паузу.

Культура сострадательной любви

Мы подробно изучали еще одну эмоцию – распространенную в обычной жизни, но редко упоминаемую в корпоративной – сострадательную любовь. Это степень, с которой сотрудники морально поддерживают друг друга.

Наше исследование в крупном лечебном учреждении долгосрочного ухода за больными на Восточном побережье длилось шестнадцать месяцев. Мы установили, что работники отделений с высокой культурой сострадательной любви реже прогуливали и выгорали, сплоченнее трудились и их удовлетворение своей деятельностью было выше, чем у коллег из других отделений [78]. Качество их работы тоже было высоким, что подтверждалось наличием довольных пациентов, которые реже попадали в реанимацию. Семьи пациентов таких отделений оставляли положительные отзывы. Все это свидетельствует о связи эмоциональной культуры с эффективностью работы.

Поскольку исследование проходило в больнице, мы задумались: может быть, сострадательная любовь играет такую большую роль только в медицинской сфере? С целью это выяснить мы также опросили 3200 сотрудников в семнадцати организациях семи отраслей: биофармацевтика, инжиниринг, финансовые услуги, высшее образование, коммунальные службы, недвижимость и путешествия. Результат был беспрецедентен: в компаниях с более высоким уровнем сострадательной любви сотрудники выражали удовлетворение своей деятельностью, преданность организации и чувствовали личную ответственность за свою работу.

Для создания конкретной эмоциональной культуры необходимо, чтобы люди прониклись эмоциями, ценными для компании или команды, или, по крайней мере, вели себя так, будто их испытывают. Предлагаем три эффективных метода.

Направляйте эмоции

У некоторых сотрудников желательные эмоции возникают естественным образом. Это случается, скажем, в моменты сострадания или благодарности. Если эти чувства проявляются регулярно, значит, культура сформировалась. Если же люди ощущают их лишь время от времени, попробуйте внедрить в ежедневный распорядок стимулирующие факторы. Например, назначьте время для медитации или установите на рабочие устройства приложения для развития самоосознанности с напоминаниями выполнить дыхательное упражнение, отдохнуть или посмеяться. Еще можно вывесить доски почета, как в компании ICU, на которых сотрудники пишут добрые слова друг о друге.

А что делать с негативными для желаемой культуры эмоциями? Как от них избавиться, если они уже есть? Надежда, что люди вечно будут себя обуздывать, тщетна и деструктивна; эти чувства все равно найдут нелицеприятный выход. Важно прислушиваться к тому, что волнует сотрудников, чтобы они ощущали, что их мнением интересуются. Это не означает поощрять срывы или выражение эмоций без рационального разбора ситуации. Кстати, исследования показывают, что продолжительный «спуск пара» ничем хорошим не заканчивается. Лучше помочь подчиненным конструктивно посмотреть на проблему. Например, если сотрудник держится особняком и это сказывается на его качестве работы, оптимально применить когнитивную переоценку: помочь человеку переосмыслить свою точку зрения на действия других людей. Предполагая у коллег благие намерения, не станешь зацикливаться на негативе, нарастающем как снежный ком.

Подавайте пример желаемых эмоций

Массой исследований «когнитивной заразительности» доказано, что эмоции в группе передаются посредством имитации поведения и она (имитация) влечет за собой изменения функций мозга [79]. Если всегда заходить в офис с широкой улыбкой, а не с нейтральным выражением лица, культура радости закрепится с большей вероятностью. Сотрудники будут улыбаться в ответ все искреннее.

Увы, негативные чувства тоже распространяются со скоростью пожара. Если вы, будучи руководителем, постоянно выражаете недовольство, ваши подчиненные подхватят эту эмоцию, а за ними и остальные сотрудники, пока она не воцарится во всей компании. Даже не заметив, вы насадите культуру недовольства.

Сознательно подавайте пример желаемых эмоций. Некоторые организации идут еще дальше и открыто рекомендуют сотрудникам демонстрировать определенные эмоции. Так, в Ubiquity Retirement+Savings просят: «Тиражируйте радость заразительным энтузиазмом. Испытывайте ее и несите другим». В Vail Resorts советуют: «Наслаждайтесь работой и заражайте других положительным настроем».

Пусть имитируют, пока не почувствуют

Даже если сотрудники не испытывают желаемой эмоции в конкретный момент, они все равно могут поддерживать эмоциональную культуру компании. На работе люди выражают чувства как спонтанно, так и стратегически. Исследования в сфере социальной психологии давно подтвердили: индивидуум склонен приспосабливаться к нормам выражения эмоций в группе, имитируя их из желания понравиться и стать своим. Поэтому в атмосфере сильной эмоциональной культуры сотрудники, которые иначе не чувствовали и не выражали бы желаемых эмоций, начинают их демонстрировать, пусть даже из желания вписаться в коллектив, а не из согласия с принятыми нормами.

Это хорошо для всей компании, а не только для стремящихся преуспеть работников. Давние антропологические исследования групповых ритуалов выявили: стратегическое выражение эмоций способствует сплочению, подавляя чувства отдельных индивидуумов и синхронизируя межличностные отношения.

Ради сохранения соответствующей культуры иногда приходится игнорировать истинные чувства. Но увлекаться этим отрицанием опасно. Согласно исследованиям, оно приводит к выгоранию, особенно в отсутствие выхода искренних эмоций [80].

Правильнее культивировать желаемые эмоции «глубоким действием». Согласно этому методу, люди предпринимают сосредоточенные усилия, чтобы чувствовать себя определенным образом, и в конце концов чувства становятся искренними. Представьте, что у сотрудника аудиторской компании в семье случилось несчастье и ему необходим недельный отпуск в разгар налоговой проверки. Хотя первая мысль начальника: «О нет, только не сейчас!» – ему следует постараться заменить нахлынувшее чувство вполне обоснованной паники неподдельной заботой о подчиненном. Стараясь проявить эмпатию и говоря: «Конечно, вам сейчас надо быть вместе с семьей!» – с подобающим выражением лица, языком тела и интонациями, руководитель убедит себя в искренности собственных чувств. И покажет пример правильного поведения остальному коллективу.