Дэниель Пинк - Таймхакинг. Как наука помогает нам делать всё вовремя

Возможности делать это мы обязаны научному прорыву, совершенному в конце XVI в. 19-летним студентом-медиком Пизанского университета Галилео Галилеем. Вид раскачивающейся люстры побудил его провести несколько импровизированных опытов с маятниками. Он открыл, что период качания маятника зависит от его длины, но не зависит от массы, и это свойство маятников можно использовать для отмеривания равных промежутков. Такая цикличность делает маятники идеальным устройством контроля времени, заключил Галилей. Спустя несколько десятилетий его идея привела к изобретению маятниковых часов, значительно более точных, чем существовавшие прежде механические, в конструкции которых использовался маховик. Ну а это, в свою очередь, породило понятие «точного времени» – относительно новое, как ни удивительно.

Вообразите, как могла бы выглядеть жизнь в отсутствие элементарного согласия относительно того, сколько сейчас времени. Разумеется, человечество как-нибудь приспособилось бы. Но это принесло бы непостижимое количество затруднений и неудобств. Было бы непонятно, когда ждать доставку, когда придет автобус или когда вести ребенка к зубному. Значительно более точные по сравнению со своими предшественниками маятниковые часы перестроили цивилизацию, позволив людям синхронизировать свою деятельность. Часы появились на городских площадях и стали источником единого представления о времени. Отныне 2 часа дня понимались всеми одинаково. И это общее представление о точном времени придало дополнительный импульс коммерции и облегчило социальное взаимодействие. Очень скоро местное время стало сначала региональным, а затем и национальным стандартом, благодаря чему появились внятные рабочие графики и электричка, отправляющаяся на Поукипзи ровно в 17:16 {271} 271 Ian R. Bartky, Selling the True Time: Nineteenth-Century Timekeeping in America (Stanford, CA: Stanford University Press, 2000). .

Возможность согласовывать с окружающими свои действия во времени стала важнейшей частью прогресса нашей цивилизации. Однако общность представления о том, сколько времени в данный конкретный момент – это лишь основа, но далеко не всё. Группы людей, успех которых зависит от синхронности – хоровые коллективы, команды гребцов и те же мумбайские даббавала, – соблюдают три принципа групповой согласованности. Темп задается внешним стандартом. Участников объединяет общая сопричастность решению определенной задачи. А синхронность, с одной стороны, требует здоровых отношений между людьми, а с другой – помогает развивать их.

Иными словами, группы должны синхронизироваться на трех уровнях: с боссом, со своим сообществом в целом и с душами своих участников.

Дэвид Симмонс одного роста с Ахилу Адхавом, но на этом их сходство заканчивается. Симмонс – белый, он дипломированный юрист и не занимается доставкой ланчей. Симмонс руководит хором. Он оставил юридическую практику четверть века назад (в один прекрасный день просто зашел в кабинет старшего партнера адвокатской конторы, в которой работал, и сказал: «Все, больше не могу»). Сын лютеранского священника, Симмонс реализовал свои музыкальные наклонности и стал хормейстером. Сегодня он художественный руководитель Хора Конгресса США в Вашингтоне. Этим морозным пятничным вечером он дирижирует восемью десятками хористов, выступающих на сцене Atlas Performing Arts Center с двухчасовой программой «В дорогу!» – антологией знаменитых американских песен.

Хор – весьма своеобразное явление. Песню может спеть и один человек. Но исполнение в несколько голосов (а иногда и огромным количеством певцов) способно заставить ее зазвучать совершенно иначе. Однако собрать эти голоса воедино – трудное дело, особенно, если речь идет о полностью самодеятельном коллективе. История Хора Конгресса берет начало в середине 1980-х гг., когда разношерстная компания из дюжины уставших от политики сотрудников аппарата Капитолийского холма искала возможность воплотить свою любовь к музыке. Сегодня участников хора около сотни: среди них есть даже помощники конгрессменов, но в основном это юристы, лоббисты, бухгалтеры, рекламщики и педагоги. (Кстати, по количеству хоров на душу населения Вашингтон занимает первое место в США.) Многие из них прежде состояли в университетских и церковных хорах. Некоторые певцы – подлинные таланты. Но среди них нет ни одного профессионального исполнителя. А поскольку все заняты на основной работе, то возможности для репетиций ограничены парой раз в неделю.

Ну и каким же образом Симмонсу удается обеспечить слаженность? Как он ухитряется сделать так, чтобы во время исполнения попурри на темы серфинга в Калифорнии 60 хористов на подмостках и десяток танцоров на сцене перед ними органично и слаженно переходили от «Surfer Girl» к «I Get Around» и абсолютно синхронно брали последнюю ноту в финале «Surfin’ USA»?

«Я веду себя как диктатор. И заставляю всех вкалывать как следует», – заявляет мне Симмонс.

Он прослушивает всех хористов и единолично принимает решение о том, кто остается, а кто должен уйти. Репетиции начинаются ровно в 7 часов вечера, и каждая их минута расписана заранее. Все музыкальные произведения для любого концерта Симмонс выбирает сам. (По его словам, проявить больший демократизм и позволить хористам решать, что петь, значит превратить концерт, образно выражаясь, из трапезы в дорогом ресторане в «сборную солянку».) Он почти не терпит возражений от участников хора. Но не по причине затаенного пристрастия к авторитарным методам. Просто Симмонс понял, что успех в этой области деятельности требует от руководителя твердости, а иногда – и вежливого деспотизма. Как однажды сказал ему один из хористов, поначалу противившийся таким методам руководства: «Я не устаю поражаться тому, как это происходит. На первой репетиции никто ничего не знает. А на последнем концерте мы все понимаем, что должны делать, по любому вашему мельчайшему жесту».

Первое правило быстрой и медленной синхронизации гласит, что для групповой слаженности нужен босс – некий внешний по отношению к самой группе элемент, задающий темп, поддерживающий порядок и направляющий коллективный ум.

В начале 1990-х гг. молодая преподавательница Слоуновской школы менеджмента при Массачусетском технологическом институте обеспокоилась неким пробелом в научных представлениях о функционировании организаций. «Время, бесспорно, является наиболее повсеместным аспектом жизни, – писала Дебора Анкона, – однако в научных исследованиях об организационном поведении ему не отводится сколько-нибудь значительной или явной роли». Поэтому для своей статьи 1992 г., озаглавленной «Время – это все», она позаимствовала из хронобиологии человека концепцию биоритмов и применила ее к антропологии коллективов {272} 272 Deborah G. Ancona and Chee-Leong Chong, “Timing Is Everything: Entrainment and Performance in Organization Theory,” Academy of Management Proceedings 1992, no. 1 (1992): 166–169. См. также работы социального психолога из Мичиганского университета, предвосхитившего это направление научной мысли: Joseph E. McGrath, “Continuity and Change: Time, Method, and the Study of Social Issues,” Journal of Social Issues 42, no. 4 (1986): 5–19; Joseph E. McGrath and Janice R. Kelly, Time and Human Interaction: Toward a Social Psychology of Time (New York: Guilford Press, 1986); Joseph E. McGrath and Nancy L. Rotchford, “Time and Behavior in Organizations,” in L. L. Cummings and Barry M. Staw, eds., Research in Organizational Behavior 5 (Greenwich, CT: JAI Press, 1983), 57–101. .