Рэндалл Инглунд - Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы

Исследование показало: большинство людей ощущают какую-то внутреннюю потребность в том, чтобы «позеленеть» — неважно, заботятся ли они о нашей планете или хотят обрести статус «экологически ответственного» человека. В исследовании Moen/Iconoculture 40 % опрошенных сказали, что заплатили бы больше за более «зеленые» продукты, а 52 % отметили экологическое сознание как нечто крайне или отчасти важное (Examiner, 2009). Потребители ждут, что появятся удобные продукты, которые сделают их жизнь «зеленее». Аналогичным образом мы убеждены в том, что создание «зеленого», «нетоксичного» рабочего окружения привлечет большинство заинтересованных в проекте лиц, если позиционировать такую реформу как естественный, простой, необходимый и удобный способ вести проектную работу.

Для того чтобы стать «зеленым», нужно верить в неотъемлемую ценность людей, проектов и окружения для успеха организации, особенно если все они являются частью «зеленого» движения. Наш хороший друг Ремко Майснер советует тем, кто двигается к более «зеленой» организации:

• убедите организацию участвовать в вашем проекте;

• прислушивайтесь к мнениям «других» — людей, которые не связаны с вами напрямую;

• не злоупотребляйте человеческими или природными ресурсами;

• если вы стараетесь быть «добрым католиком», вы не ошибетесь: в душе вы всегда будете знать , что хорошо, а что плохо.

Успешные проекты, которые генерируют новые товары, услуги или процедуры, способствуют росту организации. Менеджеры посвящают все больше усилий достижению лучших результатов текущих проектов своих организаций, а также налаживанию лучшей кооперации внутри организации.

Чаще всего менеджеры проекта жалуются на то, что проект кажется случайным, не связанным с известной стратегией и команда не в курсе точного количества и содержания проектов. В итоге люди чувствуют, что работают над множеством целей, или над слишком большим числом бесконечных проектов, или просто над слишком многими проектами. Но когда организация выбирает проекты стратегически, это ощущение ослабевает. Основной способ собрать детали пазла, создать среду для успешных проектов — это подходить к выбору проектов на основе ведущей стратегии компании (Грэм и Инглунд, 2004).

Благодаря процессу связи проектов со стратегией — обычно его называют управлением портфелем проектов — любая организация добьется преимущества. Налаживание сотрудничества внутри компании требует от руководства использовать систематический подход к проектам. Это значит, что они рассматриваются как система внутренне связанных действий, которые сочетаются для достижения общей цели. Общая цель — реализация глобальной стратегии организации. Обычно все проекты черпают ресурсы из одного источника, так что они связаны уже в силу этого. Таким образом, система проектов — сама по себе проект, в рамках которой меньшие проекты являются действиями, которые приводят к реализации организационной цели — большого проекта.

Любой недостаток командной работы руководства отражается на всей организации. Если высшее руководство не моделирует желательное поведение, сложно рассчитывать, что остальные работники сделают это за начальство. Любой провал кооперации в руководстве, несомненно, отразится на поведении групп проектов, и нельзя надеяться на то, что менеджеры проектов смогут самостоятельно решить возникающие проблемы.

Брайан Ирвин, PMP, работал в области менеджмента проектов и программ много лет. Он поделился с нами своими мыслями о внедрении управления портфелем проектов.

Взволнованный, я сидел в офисе директора PMO, собираясь сделать предложение по внедрению процесса управления портфелем проектов организации. Я несколько месяцев составлял черновик этого процесса и проанализировал его с некоторыми ключевыми заинтересованными лицами. Я хорошо подготовился и знал, что должен достичь успеха.

Презентация длилась полчаса. Молчание слушателей, казалось, тянулось бесконечно, хотя на деле прошло секунд десять после моего выступления. Наконец директор PMO вынес свой вердикт: «Меня одного тут чуть сердечный приступ не хватил?» Я похолодел, думая, что же забыл включить в доклад. Директор продолжил: «У нас это никогда не сработает, потому что вы хотите, чтобы один из вице-президентов отдал свои ресурсы (как человеческие, так и финансовые) другому вице-президенту и ослабил свой отдел».

До этого момента я с разным успехом применял процесс управления портфелем проектов в нескольких организациях. Теоретически идея звучит очень привлекательно: совместить все проекты и другие задачи организации с ее стратегией, соответственно распределить ресурсы и реализовать стратегию. Однако на практике все выглядит иначе. Внедрять процессы управления портфелем проектов в организации, даже очень зрелой в плане менеджмента проектов, — это, мягко говоря, монументальный труд. Извините за банальность, но это все равно, что грести на «Титанике» суповой ложкой.

Проблема, с которой я сталкивался каждый раз, состояла в разрыве, который, похоже, существует между практикой управления портфелем проектов и практикой современного менеджмента, что можно было понять по комментарию директора, который я процитировал. Современные практики бизнеса поощряют отдельных менеджеров, особенно вышестоящих, за производительность их конкретного подразделения. Управление портфелем проектов требует, чтобы те же менеджеры и их руководители поделились своей частью пирога ради блага всей организации. Однако их производительность все равно оценивается на основе производительности подразделения. Вы не заметили, что тут, кажется, что-то не так?

Этот, на первый взгляд, небольшой разрыв — основная причина, по которой инициативы по созданию портфеля проектов в организациях проваливаются. Сам процесс создания портфеля проектов в организациях сравнительно прост и очевиден. Как и в большинстве случаев, дело в человеческом элементе. Чтобы организация могла воспользоваться преимуществами, которые приносит управление портфелем проектов, нужно обдумать поведение людей, мотивацию и повестку дня.

Организации очень редко создают единый пул ресурсов. Подавляющее большинство все еще состоит из отдельных подразделений, разбросанных по предприятию, в конечном счете складывающихся в единое лицо, известное как «компания». Бюджет компании, как правило, распределяется между отделами на основе бесчисленных факторов, таких как размер отдела, доходность и предполагаемый рост. Вам повезло, если вы оказались в одной из тех немногих организаций, которые действительно связывают оперативную и проектную работу со стратегией компании, и повезло еще больше, если ежегодный бюджет организации распределяется согласно этой стратегии. Так что же делать?