Рэндалл Инглунд - Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы

Ответ прост, а вот его реализация невероятно сложна. Нужно пересмотреть само устройство организации. Просто применять процессы управления портфелем, как их определяет PMI, недостаточно. Должна быть продумана заранее и встроена система ответственности и поощрения руководства и менеджмента. В своей книге «Будущее менеджмента» {17} 17 Гэри Хэмел, Билл Брин. Будущее менеджмента. BestBusinessBooks, 2013. Прим. ред. [2007] Гэри Хэмел описал процесс новых бизнес-возможностей (Emerging Business Opportunities, EBO), разработанный в IBM. Запущенный в 2000 году, процесс EBO быстро превратился в новую полноценную систему для идентификации, набора человеческих ресурсов, финансирования и отслеживания новых бизнес-инициатив в IBM (Хэмел и Брин, 2007). За первые пять лет программы IBM запустила 25 новых предприятий. Пусть этот случай не относится непосредственно к управлению портфелями проектов, но это отличный пример продвижения сотрудничества и партнерства руководства.

Сейчас я занимаюсь совсем другим процессом развития и внедрения управления портфелем проектов. И, как обычно, организация готова бежать, хотя она все еще учится ходить. Рвение и энтузиазм — восхитительные качества, но, если не обдумать все аспекты внедрения, они могут быть бессмысленными (2010).

Еще один аспект организационной жизни, в которой политика играет ключевую роль, — это внедрение менеджмента портфеля проектов. Когда менеджмент видит свою роль в определении, отборе и исполнении проектов в соответствии с согласованной стратегией, его выбор отражает общую цель и смысл организации. Однако бюджеты часто формируются по принципу «победитель-проигравший»: если одно подразделение выигрывает, остальные проигрывают. Это приводит к частичной оптимизации, когда успех одного индивидуума вредит остальному коллективу.

Для того чтобы решить эту проблему, руководство должно сделать следующий первый шаг: действовать как команда и сообща разработать процесс, нацеленный на поощрение нового типа поведения. Нет смысла ждать, что участники команд проектов примут перемены, если сам менеджмент не продемонстрирует образцовое поведение.

Но помните, что поведение, необходимое для эффективного внедрения портфеля проектов, подавляют многие силы. Мы хотим рассказать о них квалифицированному менеджеру проектов. Подготовленный менеджер проектов сможет более мудро выбирать, к чему приложить свои силы.

В следующем эссе наш коллега, культуролог и антрополог доктор Роберт Грэм пытается ответить на вопрос: «Почему организации продолжают пытаться вести слишком много проектов?»

Попытаемся ответить на вопрос, почему организации упорно пытаются вести множество внутренних проектов одновременно. Это важная проблема, потому что попытка одновременно реализовать множество результатов задерживает все эти проекты, а также приводит к менее чем оптимальному использованию ресурсов проектов. То есть эти попытки вызывают задержки и стоят денег. Это не редко встречающаяся проблема, свойственная лишь отдельным организациям. Напротив, она знакома многим предприятиям, и менеджеры часто спрашивают, как ее решить. Существует несколько давно известных очень хороших решений. Они разумны и рациональны, их часто рекомендуют консультанты по менеджменту проектов, и руководством они обычно принимаются очень благосклонно. Итак, это важная, распространенная, хорошо известная проблема, у которой есть хорошо известные решения, обычно принимаемые руководством. Тем не менее справляются с ней редко.

Описанная ситуация соответствует определению, которое Барбара Такман {18} 18 Барбара Такман. Ода политической глупости. От Трои до Вьетнама. М.: АСТ, 2015. Прим. перев. дает глупости: глупость проявляется, когда люди знают, что есть проблема; знают, что есть способы ее решить; знают, что тот выбор, который они сделали, не поможет решить проблему, но все-таки придерживаются этого выбора, хотя все прекрасно знают, что он неверен. Она приводит много примеров глупости из истории человечества. Так что организационная глупость не является новым и уникальным феноменом, но имеет богатую и славную историю. Чтобы понимать, как она развивается и сохраняется, нужно изучить организационную динамику, которая руководит человеческим поведением и склонностью выбирать статус-кво вместо решения проблемы.

Базовая схема нашего анализа заключается в том, что организации разрабатывают процедуры для того, чтобы решать проблемы в зародыше. Эти процедуры передаются от поколения к поколению. Наверное, в этом был смысл, когда они изначально разрабатывались, но, по мере того как мир менялся, использование старых процедур начало вызывать сомнение. Решение проблем обычно заключается в отказе от старых процедур и изобретении неких новых. Тем не менее старые процедуры настолько въелись в групповое мышление организации, что отказ от них превращается в крайне сложный процесс организационных изменений. Некоторые организации пытаются измениться, но процесс так долог и мучителен, что многие решают: стоимость перевешивает преимущества, которых можно было бы достичь. Таким образом, попытки изменений, как и многие другие попытки реформ, проваливаются, и статус-кво сохраняется.

У организаций слишком много проектов, потому что метод отбора, назначения человеческих ресурсов управления проектами основан не на передовых практиках, а на процедурах, разработанных в далеком прошлом. Эти методы выросли из стандартных процедур, используемых в подразделениях организаций. Тем не менее проекты не совпадают со структурой подразделений, они являются временными и межведомственными задачами. Короче, проект — это полная противоположность подразделения.

В результате эволюции методов процедуры, используемые для отбора, назначения человеческих ресурсов и управления проектами, оказываются совершенно непригодными. Конечно, организация может с грехом пополам доводить их до конца, используя неподходящие процедуры, и обычно справляется, пока не происходит серьезный провал либо руководство не делает дружную попытку внедрить передовые практики.

Методы отбора проектов обычно плохо проработаны. Сегодня это уже не относится к капитальным проектам, на которые уходят огромные суммы денег. Но для так называемых внутренних проектов, таких как обновление систем, развитие новых продуктов или улучшение пользовательских услуг, это все еще справедливо. Главное ограничение капитальных проектов — деньги, поэтому их хорошо анализируют. Для внутренних проектов главным ограничением, как правило, являются другие типы ресурсов, в основном люди. В прошлом большинство проектов удавалось выполнить более или менее в рамках одного подразделения. Подразделение само решало, что нужно сделать, и выделяло на эти проекты своих сотрудников. Крупнейшие подразделения имели больше людей и обычно больше всего проектов. Проекты принадлежали определенному подразделению и, как предполагалось, приносили ему выгоду.