Рэндалл Инглунд - Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы

В данном диалоге стороны сделали следующие шаги в переговорах: в обмен на то, что спонсор предоставил больше информации о том, почему проект был выбран, менеджер проекта попросил больше времени на то, чтобы его обдумать.

Очень полезное правило переговоров — запускать пробные шары . Это вопросы, начинающиеся с «а что, если?», которые используются, чтобы получить информацию, не давая при этом обязательств. В переговорах также важно ограничивать свой авторитет , чтобы вы могли свериться с другими экспертами или получить одобрение от более высокого руководства. Эта техника помогает обеим сторонам удержать и не принять оперативное, но плохо продуманное решение.

Учитывая перечисленные правила, посмотрим, как в этом диалоге можно получить больше информации.

Очевидно, что стороны добились большего прогресса, но осталось учесть еще несколько правил переговоров.

Будьте в курсе своего стартового предложения — это правило применимо в начале переговоров. Идея состоит в том, чтобы дать другой стороне начать переговоры, особенно если они касаются денег. Ваша задача — дать другой стороне показать желательный и осуществимый диапазон существенных параметров.

Если спонсор спрашивает, как много времени займет проект, желательно ответить: «Давайте я набросаю предварительный план проекта». Очень часто спонсор требует определиться сразу. Опасность заключается в том, что менеджер часто переоценивает или недооценивает срок, который займет проект. И, хотя менеджер проекта верит, что названные им «приблизительные» сроки никак его не связывают, спонсор накрепко запоминает названные даты как «план».

Важно знать, каков ваш окончательный результат . Каковы ваши границы? Если спонсоры проекта требуют, чтобы им достали луну с небес, менеджеру проекта обязательно надо проявить несогласие, сначала мягко, но постепенно повышая голос и, если необходимо, двигаясь вверх по вертикали власти. Делайте это с осторожностью, собирайте подтверждающие вашу точку зрения факты, историческую информацию и аргументы, а также убедительные истории. Создайте коалицию сторонников, которые могут убедительно предоставить соответствующие данные, повысить ваш авторитет и выражать общее мнение. Выясните, насколько спонсоры стремятся избежать риска. Говорите на языке спонсоров, выучите и используйте такие термины, как последствия для бизнеса, ROI, рыночная доля, репутация и удовлетворение потребителей. Напомните спонсорам о прошлых провалах, которые могут повториться. Предложите позитивные альтернативные решения. Избегайте технических деталей. Будьте прозрачны: действуйте искренне и честно.

Вы сможете более естественно следовать этим советам, если твердо определились с окончательным результатом. Осознав свои границы, менеджер проекта знает, когда жестко стоять на своем, когда активно вести переговоры, а когда положиться на альтернативы. Ваши границы определяют, продолжать переговоры или уйти.

С начала и до завершения переговоров никогда не поощряйте тактику давления . Менеджер проекта, который не выражает несогласия с нереалистичным содержанием, расписанием или ресурсами, приучает спонсоров настаивать на своем. Вместо этого задавайте ожидание, обсуждая тройственную ограниченность проекта на первом совещании по проекту и при любых изменениях. Идите на уступки, только когда другая сторона тоже их делает. Если спонсор прибегает к тактикам давления, отказывается от предыдущих уступок, угрожайте уйти, объявите перерыв, не сотрудничайте и не делайте уступок.

Еще одно правило, которое никогда нельзя нарушать: за каждую уступку, которую вам делают, предлагайте что-то взамен. Это правило взаимообмена, золотое правило, естественный порядок вещей. Это правило в особенности применимо, когда идет речь о тройственных ограничениях в любом проекте: содержании, расписании и ресурсах. Нарушите это правило — и почти наверняка почувствуете себя плохо, вы не будете счастливы и обнаружите, что порочный круг ведет вас к провалу.