Рэндалл Инглунд - Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы

Менеджеры проектов, которые держатся подальше от власти и политики, не выполняют свои функции полностью. Автоматическая негативная реакция на слово «политический» может препятствовать вашему успеху. Менеджеры проектов должны учиться эффективно лавировать в политической среде.

Джеффри Пинто, доктор наук, профессор, руководитель отделения технологий и управления в Школе бизнеса Блэка при Университете Пенн-Стейт-Эри, дважды обладатель награды за выдающийся вклад Института управления проектами и автор книги Power and Politics in Project Management (1996), поделился с нами тем, как жизнь преподнесла ему политический урок.

На заре своей карьеры я получил возможность на личном опыте (ну а как еще можно чему-то научиться?) понять, как важно успешному менеджеру проектов разбираться в политической обстановке. Наша организация занималась сокращением расходов (проще говоря, «сокращением»), и однажды утром в понедельник меня с коллегой вызвали в офис нашего босса, где нам сообщили, что в пятницу днем пройдет ревизия наших проектов. Один из них лишат финансирования, так что теперь мы знаем, что должны подготовиться и как можно лучше выступить в поддержку своих проектов.

(Б о льшую часть того, что случилось потом, я выяснил через некоторое время, проведя собственное расследование.)

Мы с коллегой вышли из офиса, сочувственно кивая друг другу и говоря о том, как все это несправедливо и как много работы предстоит проделать, чтобы подготовить наши проекты к оценке. После того как я вернулся в свой кабинет, мой коллега сделал полицейский разворот и отправился обратно к боссу. «А кто входит в комитет, оценивающий наши проекты?» — спросил он. Узнав их имена, он провел следующие три дня, переговариваясь, заключая сделки, предлагая услуги и, в общем, обрабатывая членов комитета одного за другим. К среде он собрал достаточно голосов, чтобы быть уверенным в своей победе.

Итак, я пришел на совещание с большой презентацией, отчетами, диаграммами, прогнозами и всевозможными подсобными материалами. Он взял с собой конверт, на обратной стороне которого нацарапал несколько тезисов. Моя презентация длилась двадцать пять минут и состояла из фактов, логических аргументов, цифр и всего, что нужно, чтобы построить хорошую доказательственную базу. Его презентация длилась пять минут — и все. Результат совещания оказался предсказуемым для всех, кроме меня: его проект сохранили, а мой закрыли.

Я понял, что эта история была прекрасной иллюстрацией к классической поговорке об офисной политике: «Все важные решения принимаются задолго до совещания!» Если мы примем идею, что политика — это всего лишь распоряжение властью, то мой коллега, по сути, не делал ничего плохого. Он просто признал эту основополагающую реальность. Политика — необходимый инструмент менеджера проектов. Это не обязательно какой-то преднамеренно деструктивный процесс, но надо признать, что менеджеры проектов часто лишены формальной власти в организациях. Поэтому у них немного вариантов повлиять на успех проекта. Один из таких вариантов — узнать, как уместно и убедительно использовать политические инструменты. Разбираясь в политике, вы зайдете дальше, чем если просто будете технически подкованным и интеллигентным человеком, потому что понимание политики подскажет вам, насколько больше нужно вложить в проект для его успешного завершения. Китайцы говорят: «Умный человек знает всё, а мудрый человек знает всех».

Квалифицированный менеджер проекта разбирается в структуре власти в организации. Определенные подсказки, конечно, можно найти в формальной схеме организации, но решение вопросов зачастую требует выйти далеко за ее пределы. Из космоса не видны линии, которые разделяют страны, политические, организационные или функциональные области. Эти линии созданы человеческим воображением и существуют в нашем сознании или на бумаге, но не в реальности.

Люди всегда использовали организацию для усиления человеческой власти. Арт Кляйнер (2003) предполагает, что в каждой организации есть ключевая группа людей, «которые имеют большое значение», и действия организации последовательно направлены на осуществление воспринимаемых потребностей и приоритетов этой группы.

Кляйнер предлагает множество способов определить, кто эти могущественные люди. Те, кто обладают властью, находятся в центре неформальной сети организации. Символически они выражают направление организации. Они попали на это место благодаря своему положению, степени, возможности нанимать и увольнять других людей. Возможно, они контролируют ключевое уязвимое место или принадлежат к определенной влиятельной субкультуре. Они могут обладать личной харизмой или отличаться принципиальностью. Эти люди занимают выраженную позицию в отношении принципов организации и вызывают уважение к себе. Как лидеры, они посвящают себя важнейшим задачам организации и определяют, куда она двигается. От того, как они думают, ведут себя и какой позиции придерживаются, зависят и все остальные. Именно их качества и принципы показывают, за что выступает организация. Это ключевые игроки, которые могут заставить организацию двигаться в новом направлении либо, если они против перемен, оставаться на прежнем месте.

Еще один способ выявить ключевых игроков — узнать, кто принимает основные решения. Их действия могут быть согласованы с культурой головного офиса, они могут относиться к доминирующему этносу или гендеру внутри организации, говорить на местном языке или принадлежать к семье основателей компании. Вот ряд вопросов, которыми следует задаться: чьи интересы мы учитывали, когда принимали решения? Кто добивается своего? Кто может предотвратить определенные события? Кто «герои» компании?

Простой способ узнать, кто располагает властью и влиянием, — понаблюдать, с кем люди разговаривают и к кому обращаются за советом. Возле чьего стола все встречаются? У кого всегда полно голосовых или электронных сообщений? В чьем календаре сложно найти свободную дату?

Один из наиболее надежных источников власти при работе в рамках всей организации — это репутация, которая создается благодаря сети отношений. Прежде чем вы сможете привлечь членов команды, в особенности лучших работников, которые обычно заняты и чье время посвящено множеству других дел, следует заработать репутацию. Людям легче сработаться с тем, чьим знаниям можно доверять. Репутация возникает благодаря построению отношений в политической среде. Но компетенция вам также потребуется.

Дефицит доверия возникает, когда становится известно, что человек не оправдал возложенных на него ожиданий, либо когда о его реальных навыках мало что известно и потому они находятся под вопросом. Организации отличаются долгой памятью: люди хорошо помнят прошлое, особенно если дела пошли плохо, и не отказываются от сложившегося мнения без должной причины.