Рэндалл Инглунд - Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы

Ремко:Я недавно разговаривал с Питером, и он рассказал мне об этом. Он также сказал, что во всех зданиях по всей стране планируется ремонт. В одном из зданий несколько лет назад произошел пожар, из-за которого погибли люди и несколько человек серьезно пострадали. Это привлекло внимание СМИ. В итоге почти семьдесят зданий по стране нуждаются в улучшении противопожарных условий: новая фурнитура окон, замена всех дверей, металлических конструкций и так далее. Так что понадобится организовать временный переезд всех работников и жильцов. Это также приведет к напряжению персонала и жильцов. Кроме того, у вас едва хватает места для временного размещения всех этих людей.

Вим:Да, на следующий год намечено решение нескольких очень сложных задач. И, если собрать все это вместе, трехмесячный срок не кажется таким уж многообещающим, верно?

Ремко:Ну, возможно, это не главная проблема. Последний раз, когда я занимался для вас разработкой ПО, нам пришлось работать вместе с несколькими дюжинами внешних аналитиков, программистов, дизайнеров и тестировщиков. Насколько я помню, ваша компания не имела особого опыта реализации сложных проектов, в которых участвует много специалистов из разных организаций и все работают по жесткому расписанию. Неудивительно, что у вас мало опыта, ведь это просто не ваше основное занятие? Этот проект — исключение из правил. Конечно, для многих стало шоком, что в процессе возникло больше затруднений, чем изначально ожидало министерство.

Вим:О, это был тот еще проект! Но мы справились. Я помню, как сложно было заставить информационный центр сотрудничать с участниками проекта. Они оказались очень разными: персонал проекта созрел для инноваций и обновления, а информационный центр пытался пользоваться своими старыми процедурами и соглашениями на уровне услуг. Они были не в своей тарелке. И у них недоставало опыта в области проектов такого объема и сложности. Тут я полностью с тобой согласен.

Ремко:Вот что еще меня поразило, когда мы последний раз делали проект вместе. Совет директоров в Гааге был на одном конце линии, а директора раскиданных по всей стране отделений — на другой. Они придерживались очень разных мнений относительно способа вести дела, верно? Гаага требовала изменений в организационной структуре, которую после некоторой борьбы приняли все директора. В конце, однако, им удалось вернуться к изначальной структуре, чего совет не заметил, так что фактически они снова смирились с изначальной идеей. Я думаю, это типично для правительственной организации, так что не жалуюсь. Но меня это тогда очень заинтересовало, потому что в частной организации такого бы не произошло.

Вим:Да уж, в этом мы спецы. Чиновники работают так десятилетиями. В Гааге не слишком хорошо знают, как разобраться с глубокими практическими проблемами, и с самыми лучшими намерениями принимают то одно решение, то другое, которые в долгосрочной перспективе игнорируются внешней стороной. Или в лучшем случае их медленно, пошагово приспосабливают, так что в конце концов они совершенно видоизменяются.

Ремко:Так что организация довольно-таки закоснела?

Вим:Да. Есть такое. Обычно это к лучшему.

Ремко:Итак, если я правильно понял, у вас есть сложный проект, который вы хотели бы закончить через несколько месяцев.

Вим:Именно так!

Ремко:Подожди. Я не закончил! (Смеются.) Вы пережили сложный год, да и предыдущий период не был спокойным и мирным, правильно?

Вим:Да.

Ремко:Были введены новые инструменты, что потребовало больше усилий, времени и денег, чем предполагалось. И вы не в восторге от результатов?

Вим:Это так. Мы думаем, работа еще не закончена.

Ремко:А еще все это строительство, вызванное политическим давлением, с целью не допустить повторения инцидента с пожаром. Это повлияет на все отделения, разбросанные по всей стране, и реально поставит людей в тяжелейшие условия, потому что им придется перемещать все свои группы, чтобы рабочие смогли установить противопожарные устройства на металлические конструкции, рамы, двери и так далее.

Вим:Да. Думаю, это будет основным источником их стресса. У нас не так уж много места для переезда…

Ремко:И, наконец, я хочу напомнить, что у вас мало опыта работы с подобными проектами. Люди в подразделениях и в центральном офисе не привыкли иметь дело с крупными изменениями. Они потребуют сложной схемы планирования, потому что вам придется работать по всей стране и снова вводить глубокие изменения режима дня. Новый режим сменит прежний и перевернет с ног на голову текущие функции, иерархию и систему вознаграждения.

Вим:Мне уже страшно тебя слушать.

Ремко:Организация устала от изменений, ей приходилось иметь дело с крупными реформами на протяжении ряда предыдущих лет. Изменение, о котором мы говорим сегодня, повлияет на нее фундаментальным образом, затронет названия должностей, систему вознаграждения, связанные с ней информационные системы, метод планирования… (короткая пауза). К слову, о системе планирования. Я так понял, что вы ею не совсем довольны?

Вим:Это так. В ней тоже произойдут некоторые изменения и обновления.

Ремко:Изменения, к которым ваша организация, что касается подхода, ориентированного на проекты, не подготовлена. Потребуются существенные изменения, затрагивающие множество отделов. Потребуются все виды экспертов в различных областях, которым придется работать вместе и искать консенсус по множеству вопросов, и каждый из них, в свою очередь, может привести к тому, что та конструкция, о которой мы говорим, опрокинется.

Вим:Так ты думаешь, что три месяца — это слишком мало?

Ремко:Да, думаю, что три месяца — это слишком мало. Вы должны быть способны справиться с этим проектом оперативно. Однако ситуация не выглядит обнадеживающей. Полагаю, лучше опираться на более реалистичное расписание. Вам нужно твердо встать на тот камень, до которого вы дошли, и тщательно подумать, что делать дальше, прежде чем прыгать на следующий. Если вы этого не сделали, боюсь, можете промахнуться и потонуть.

Вим:Так что ты посоветуешь?

Ремко:Вы должны учиться на имеющемся опыте. Вам нужно разобраться, какие шаги следует предпринять, чтобы внедрить эти изменения в одном отделе. Пусть он станет образцом. Пока вы этим занимаетесь, выясните, каковы сроки других проектов. Где они все пересекаются и что разумнее выбрать. Я имею в виду, надо узнать, кто первым получает зеленый свет, кто будет следующим и так далее. Важно узнать, насколько сложно изменить информационный центр, чтобы работать с новой структурой, и как проект повлияет на приложения, которые используются по всей стране. Я предполагаю, что они все еще используют тот длинный список ПО, с которым я столкнулся в прошлый раз?