Рэндалл Инглунд - Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы

Вим:Да, но мы над этим работаем.

Ремко:Знаю. Отказаться от многих из них непросто. Этим отделам в прошлом дали привилегии, и мы оба знаем, как легко привыкнуть к привилегированному статусу. Куда сложнее смириться с тем, что его отнимают!

Вим:Мы убрали многие из них из перечня рабочих операций. И открыто распространили информацию об этом шаге. Но если ты проверишь, как обстоят дела на самом деле, то все равно увидишь, что в отделах каждый день используют отвергнутое ПО.

Ремко:Я знаю. Позволь дать еще один совет: вы должны связаться с командой руководства в Гааге, а также с отделениями. Тебе нужен качественный сценарий того, где ты хочешь оказаться. Нужно определить, каковы факторы успеха и провала и какова изначальная «температура». Людей утомили перемены, поэтому на старте должен царить холод. Как ты собираешься убедить всех этих людей участвовать в проекте, который подвергнет угрозе их текущий рабочий режим?

Вим:Так нам нужно найти подход к изменениям?

Ремко:Да. Нужен подход к изменениям. И поскольку это ориентированная на проект среда (по крайней мере, организация предпочитает такой подход), следует предложить несколько проектов работы с различными сферами, которые подвергнутся реформе. Подход к изменениям обеспечит вас связью с директорами на различных позициях, поможет добиться принятия решений и отследить все. Проектный подход разберется с планированием, которое может стать отдельным проектом. Другой проект коснется персональных систем. Третий будет связан с различными приложениями, используемыми на практике. Система SAP и все финансовые потоки данных станут проектом номер четыре, а сделка с рабочим советом и профсоюзами — проектом номер пять. Этот последний проект вряд ли будет отвечать определению проекта, поскольку потребует чудовищной последовательности действий, но его можно урезать до чего-то напоминающего проект, если вам так больше нравится.

Вим:Итак, когда мы приступим?

Эта история, которая очень напоминает реальный диалог, является иллюстрацией того, как полезны навыки менеджмента изменений и менеджмента проектов в случае глобальных организационных изменений, к которым заказчик изначально относился так, словно это стандартные проекты.

Управление изменениями — еще одна дисциплина, связанная с менеджментом проектов. Между ними есть сходство, поскольку и то и другое имеет дело с временными организациями, сопутствующей структурой, часто включает привлечение внешних экспертов, ограниченный (как правило) бюджет, общение с командой руководства и так далее. Но существует и множество различий.

При управлении изменениями необходимо учитывать стартовую позицию участвующей организации. Не сталкивалась ли она уже с целой серией (последовательных) изменений за прошедшие месяцы или годы? Это повлияет на то, смогут или не смогут люди в организации принять еще одно изменение. Если организация была стабильна или ей приходилось иметь дело только с мелкими подвижками, ее можно считать «теплой». В данном случае это означает, что она способна справиться с новизной и люди не повернутся к изменениям спиной. В «холодной» организации работники устали или истощены от работы с вашими предшественниками. Если не учесть их точку зрения в начале проекта или программы, они могут взбунтоваться. В любом случае помогать вам особо не станут.

Управляя изменениями, нужно учитывать факторы успеха и провала в организации. Чем факторы успеха хороши и что люди смогут выдержать, даже если сами не понимают это так же ясно, как мы? На какие вещи или действия факторы провала отреагируют с неудовольствием так что лучше избегать вовлечения их в подобное?

Нам также стоит учесть «теорию бизнеса» (Питер Друкер). Какая идея стоит за организацией? На каком основании организация начинается, развивается и выживает и к каким предположениям в итоге приходит?

Наконец, самое важное, нужно учитывать тот факт, что управление изменениями рассматривает организации, в то время как менеджмент проектов обычно имеет дело с вещами. Признаемся: мы, конечно, учитываем людей в наших проектах, но есть существенная разница в подходе менеджеров проектов по сравнению с лидерами изменений.

Менеджеры изменений должны убедить работников двигаться от пункта А к пунктам B, C и так далее. Но как только на их пути возникают вещи , путь превращается в проекты .

Менеджеры проектов сосредоточены на разработке новых вещей , их перемещении или изменении. Как только к этому подключаются люди , менеджеры учтут тех, кто находится ближе всего к вещам (так, по крайней мере, поступит надежный менеджер проектов!), но в проекте обычно рассматривается не весь коллектив сотрудников организации.

Нельзя называть кошку собакой и наоборот. Нас не казнят, если мы назовем менеджера проектов менеджером изменений и наоборот. Мы можем начать проект, который, по сути, является организационными изменениями , но его нельзя так называть, потому что тогда он провалится еще на старте. Но если мы искренне попытаемся быть честными и максимально непредвзятыми, сказанное верно.

В идеале любой менеджер проектов, нацеленный на участие в сложных проектах, должен разбираться по крайней мере в основах управления изменениями. Любой проект, большой или маленький, выиграет от такого руководства. Мы часто забываем о том, что вещи и люди во многом связаны. Мы, менеджеры проектов, сможем улучшить нашу производительность и добиться большей благодарности за свои проекты, изучив управление изменениями и используя все восхитительные новые идеи, которые оно нам предлагает.

Квалифицированный менеджер проектов не пожалеет времени и сил на то, чтобы разобраться, почему люди сопротивляются изменениям. Ключ к успешной работе с изменениями — хорошо к ним относиться и готовиться к ним. Изучайте процесс управления изменениями: создавайте условия для изменений, проводите их в жизнь и добивайтесь того, чтобы они прижились. Изменения произойдут, хотите вы этого или нет. Без этого невозможен рост. Квалифицированные менеджеры проектов обязаны меняться. Это включает в себя умение приспосабливаться к новым ситуациям и способам работы. Учитесь на опыте тех, кто успешно внедрял изменения.

«Молекула» квалифицированного менеджера проектов