Рэндалл Инглунд - Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы

Позже, когда собрался совет руководителей учебных отделов всей организации, они обсудили Фазу один и заговорили о предстоящей работе.

— Что нам от вас нужно, — сказала Тони, возвращаясь к своей роли инициатора, — так это новый набор приоритетов. Мы должны продолжать работать над задачами. Мы многому научились за прошедшие несколько месяцев, и это поможет работать более упорядоченно. Но нам требуется ваша поддержка.

Тони знала, что восторг не может быть вечным и люди скоро начнут расходовать свою энергию на собственные текущие проблемы, если не сконцентрировать их на больших задачах, которые касаются всех.

Ретроспективный обзор программы, занявший целый день, описывал полученные уроки. Крэйг зафиксировал данные, которые показывали, сколько времени ушло на каждую задачу. Он провел корреляцию между затраченным временем и тем, насколько сложной была каждая задача. Затем рассортировал по степени сложности оставшиеся. Данные также показали, что, хотя миссией программы было решить 100 задач, на самом деле к концу фазы их набралось 120: пришлось уточнять некоторые технические вопросы, чтобы завершить более крупные разделы. Промен беспокоился об этом расширении масштабов работы, но технические эксперты уверяли, что дополнительные задачи действительно являлись необходимой частью работы.

Другие темы, затронутые во время длительного совещания, касались сложностей коммуникации, обучения лидеров групп менеджменту проектов, процесса передачи задач на более высокий уровень и процесса составления расписания, который был полезным, но подлежал улучшению теперь, когда появились ретроспективные данные.

Промен почувствовал, что это его шанс.

— Я могу провести короткий семинар по менеджменту проектов для лидеров учебных групп. Это поможет всем разобраться в этапах процесса. Получив отзывы, я заново создам основное расписание, но на этот раз мы добавим на 20 % больше работы. Мы можем активнее применять онлайн-технологии, чтобы размещать предложения и отвечать на них. Я сам могу руководить одной из учебных групп.

Когда он показал этот план спонсору, она спросила:

— Почему вы показываете мне 60 вопросов? Я думала, что совет одобрил работу только над 50.

— Мы и начнем с 50. Однако опыт показывает, что работа всегда увеличивается на 20 %, — объяснил Промен. — Мы включили это расширение в план программы. Это поможет нам избежать сюрпризов, и мы сможем идти по графику.

— Я не уверена в этом, но ладно. Вы убеждены, что сможете руководить учебной группой?

Промен подтвердил это без колебаний. Он немного беспокоился о том, поймет ли технический жаргон, но знал, что его роль — добиваться прогресса и результатов, а не решать проблемы самостоятельно.

Запуск Фазы два и быстрый прогресс в последующие недели шли в точности как представлял себе Промен. Обучение, план коммуникаций, доклады, отслеживание и дискуссии были крайне продуктивными. И действительно, всплыли непредвиденные задачи. Как и в прошлом, пришлось совместно решать некоторые новые вопросы. Но на этот раз их включили в расписание, так что работа шла по графику.

И он снова расшифровал код! Промен узнал, что полноценное расписание может включить в себя много неизведанных проблем в высокотехнологическом окружении. Он узнал, что нужно обучить людей процессу менеджмента проектов, использовать в новой среде исторические данные, найти уверенного лидера, добиться и удерживать поддержку процесса руководством, быть гибким и постоянно находить инновации. Он узнал, что план следует продать всем ключевым заинтересованным лицам и усердно вести переговоры. А затем — отпраздновать успех и поделиться обратной связью.

Изначально его рабочая обстановка не соответствовала его ожиданиям, но Промен ощущал гордость и удовлетворение от того, что с помощью нескольких друзей взял на себя инициативу, чтобы применять свои навыки и знания и управлять предприятием как программой.

Возможно, он был рожден для этого. Он смотрел на свое имя — Промен Е. Джетокер — и думал: а вдруг это анаграмма…

Промен находился на распутье. Большая программа только что завершилась. Что дальше? Он обратил внимание на то, как глубоко сроднился со своей работой. Каждый день он бросался на амбразуру с удвоенной силой. Казалось, он инстинктивно знает, что делать. Люди — даже те, кто был умнее его или выше в иерархии, — обращались к нему за руководством. Конечно, нередко он чувствовал, что ему хочется придушить кого-то, кто не желает сотрудничать. Но даже такие эпизоды заставляли его искать в себе конструктивный ответ, который привел бы к положительной реакции.

Промен уже сталкивался с похожей схемой. Его задачи были важными и срочными. Каждая являлась уникальной, и для нее требовался кто-то, кто взял бы на себя работу с остальными коллегами, чтобы добиться результатов. В отличие от многих технических задач, которые требовали глубокого анализа в конкретной сфере, задачи Промена обычно были более обширными, сложными, связанными с людьми и процессами. Не существовало очевидных ответов или единственного правильного способа сделать его работу. Он изобретал новые практики либо заимствовал и модифицировал существующие, чтобы достичь результатов. Его завораживала человеческая динамика, хотя нередко и раздражала. Успех в работе, кажется, наступал тогда, когда технические и человеческие аспекты, интеллект и эмоции, голова и сердце работали заодно.

Промен постоянно учился (хотя ему и не нравились домашние задания и экзамены), и однажды, читая какую-то профессиональную литературу, узнал, что есть имя для таких людей, как он, и для того, чем он занимается. На самом деле этот подход к проектной работе вырос в дисциплину, профессию, отрасль знаний.

Главная улика была перед ним все это время. Глядя на свое имя — Промен Е. Джетокер, — он начал переставлять буквы местами: ПРОЕКТ-МЕНЕДЖЕР. Вот оно! Он был менеджером проектов, он занимался менеджментом проектов, он руководил программой и работал как проектный офис из одного человека (ПООЧ). Никто не просил его создавать проектный офис. Просто ситуация потребовала, чтобы кто-то выступил в этом качестве.

Как он вскоре узнал, термин «проектный офис» не всем по душе. Для некоторых людей это означает завал бумаг и бюрократию. Один руководитель признался ему (конечно, куда позже), что ему казалось, будто человек, руководящий проектным офисом программ, — шпион руководства. Функциональные менеджеры хотят, чтобы организация была равноправной, чтобы компетенции и действия распределялись в ней равномерно, а не концентрировались в одном и дорогостоящем отделении.