Мэтт Уоткинсон - Сетка. Инструмент для принятия решений

Отправной точкой является формирование глубокого понимания конкурентного ландшафта. Только после этого вы сможете решить, как лучше всего в него вписаться. Я предлагаю процесс, состоящий из трех этапов.

Начните с изучения вашей категории – для создания базовых знаний о динамике рынка. Затем укажите свою среду обитания – географическую территорию, которую вы намереваетесь занять. Наконец, определите конкурентов – альтернативыи заменители,с которыми может столкнуться потребитель.

Затем можно начать позиционировать себя так, чтобы минимизировать прямую конфронтацию и увеличить шансы на успех. Для существующих брендов более пристальное изучение тех же трех пунктов поможет выявить существующие угрозы и новые возможности.

Категория – это класс продукта или услуги, которую клиент знает и узнает (идентифицирует): тостеры, планшеты, палатки и т. д. Выбор четкой категории необходим по двум причинам: для отражения процесса мышления потребителей и определения границ, которые делают конкурентный анализ управляемым {93} 93 McDonald, M., and Dunbar, I., Market Segmentation: How to Do It, How to Profit From It (Chichester: John Wiley & Sons, 2012; Kindle edn), ch. 3, section 4 .

Возьмем два разных предложения: двухдверный мини-вэн Avantime от концерна Renault и решение Vodafone «360» – нечто среднее между телефоном, магазином приложений, агрегатором социальных сетей и облачной адресной книгой {94} 94 http://www.theregister.co.uk/2011/10/18/vodafone_kills_360/ . У этих двух товаров есть кое-что общее: они не вписались в категорию продуктов, знакомых и понятных потребителю, и поэтому с треском провалились.

Потребители делают покупки в заранее установленных категориях продуктов, потому что это облегчает им жизнь. Когда продукт находится в четкой категории – кроссовки, офисные кресла или беседки, – мы понимаем, для чего он нужен, как работает и по каким критериям нужно его выбирать. Когда продукты выходят за рамки очевидной категории, нам проще от них отказаться: разбираться во всяких тонкостях нет ни времени, ни желания {95} 95 Riezebos, R., and van der Grinten, J., Positioning the Brand: An Inside-Out Approach (London: Routledge, 2012), ch. 4, section: ‘ Brand-Product Class Connection’. .

Но, даже если продукт очень необычный или действительно не вписывается в существующие категории, для продвижения следует использовать привычные термины и выражения, пока потребители и эксперты сами не поймут, что для его описания требуется новый термин. IPhone изначально позиционировался как обычный телефон, а не карманный нанокомпьютер, которым он по сути и является. Выбор четкой категории – это первый шаг.

Независимо от того, какое у нас предприятие – новое или уже существующее на рынке, – мы всегда должны помнить о потенциале нашей категории. Нет смысла выпускать товар в узкой или перенасыщенной конкурентами нише товаров или цепляться за сокращающийся рынок. Разумные руководители беспристрастно анализируют категории и осваивают новые рынки или уходят с них, исходя из их прибыльности, а не из-за сентиментального отношения к каким-то продуктам или коммерческим подразделениям {96} 96 See Thorndike, W. N., The Outsiders: Eight Unconventional CEOs and Their Radically Rational Blueprint for Success (Boston: Harvard Business Review Press, 2012; Kindle edn). .

Таким образом, в первую очередь нужно оценить, растет или сокращается наша категория и какие возможности есть на рынке сегодня. Для этого можно использовать данные из исследовательских отчетов, средств массовой информации и показателей продаж действующих игроков. Можно также оценить размер рынка при помощи подхода «снизу вверх», который учитывает демографические и статистические данные. Популярным параметром для оценки роста категории является показатель проникновения на рынок – количество клиентов в процентах от общей численности населения, которые за определенный отрезок времени приобрели товары аналогичной категории {97} 97 Farris, P. W., Bendle, N. T., Pfeifer, P. E., and Reibstein, D. J., Key Marketing Metrics: The 50+ Metrics Every Manager Needs to Know (Harlow: Pearson Education, 2009), 23 – 24. .

Есть и другой подход: обратить внимание на категории продуктов, которые дополняют вашу категорию. Так, спад числа туристов повлияет на ресторанный бизнес, а рост IT-компаний в Сан-Франциско коррелирует со спросом на столы для пинг-понга (потому что разработчики очень любят в него играть) {98} 98 http://www.wsj.com/articles/is-the-tech-bubble-popping-ping-pong-offers-an-answer-1462286089?mg=id-ws.j . .

Нет смысла зацикливаться на крупной категории товаров, если от их продажи нельзя получить прибыль. Один из способов оценить возможность получения прибыли – это взглянуть на барьеры, стоящие при входе данной категории на рынок и при выходе с него.

Такие барьеры влияют на спрос и предложение. Если новым конкурентам ничего не мешает зайти на рынок, избыточное предложение в данной категории снизит цены и прибыль. Если существующие игроки не могут уйти с рынка из-за высоких издержек, связанных с завершением деятельности, они будут бороться за то, чтобы сделать категорию неудобной для новых участников {99} 99 Porter, M. E., Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors (New York: The Free Press, 1998; Kindle edn), ch. 1. .

Входной барьер – это все то, что затрудняет присоединение к данной категории новых фирм: изначальные затраты, потребность в высокоуровневых экспертных знаниях, экономия за счет масштаба, отсутствие доступа к сети дистрибьюторов и нормативные ограничения {100} 100 Там же. . Все эти барьеры существуют в фармацевтической промышленности: именно поэтому там редко появляются новые компании. Но даже одного входного барьера бывает достаточно, чтобы отпугнуть конкурентов.

Если бы изменился хотя бы один из этих факторов (например, снизилась стоимость входа на рынок), это упростило бы присоединение новых участников (конкурентов). С ростом конкуренции обычно происходит следующее: во-первых, растут требования к существующим игрокам. Они должны работать еще больше, чтобы выделиться из толпы. Ну а во-вторых, усиление конкуренции может привести к снижению цен.

Вот хороший пример входных барьеров в действии: влияние, которое оказала компания Airbnb (онлайн-площадка для бронирования частного жилья) на традиционные отели. После запуска Airbnb гостиничная индустрия объявила компании войну {101} 101 https://www.bloomberg.com/news/articles/2015-10-30/new-york-hotel-group-goes-on-offensive-against-airbnb-rentals . . И можно понять почему, если подумать, как появление Airbnb повлияло на входные барьеры этого рынка.

Отель должен иметь собственное помещение или арендовать его, платить зарплату персоналу и соблюдать кучу требований, особенно касающихся обеспечения безопасности и здоровья гостей. У хозяев квартир и домов с Airbnb таких затрат нет: на сайте может зарегистрироваться любой, у кого есть лишняя комната. Airbnb устранила этот барьер, и на рынке сразу появилось множество новых вариантов размещения. При меньших затратах хозяин с Airbnb может демпинговать отели и отбивать у них клиентов или получать больше прибыли при таких же ценах. Неудивительно, что отельеры злятся.