Мэтт Уоткинсон - Сетка. Инструмент для принятия решений

Барьеры на выходе, как следует из их названия, – это факторы, которые препятствуют или ограничивают способность компании уйти с рынка. Это, например, активы, которые невозможно продать, или зависимость от других компаний. С высокими выходными барьерами сталкиваются авиакомпании: они не могут так просто взять и бросить свои самолеты. Как правило, существование высоких выходных барьеров вынуждает игроков использовать оборонительную тактику. Они знают, что не могут в любой момент уйти с рынка, и готовы жертвовать краткосрочной прибылью ради уничтожения новых конкурентов.

Когда Virgin Atlantic разрешили летать из аэропорта Хитроу, их прямой конкурент компания British Airways сделала все, чтобы их обанкротить. British Airways разработала целую стратегию «грязных трюков»: например, взломала сеть Virgin, сообщая клиентам об отменах рейсов, и шантажировала ее сотрудников. Все это обошлось British Airways в 3 000 000 фунтов: именно столько им пришлось заплатить, когда их поймали за руку {102} 102 http://news.bbc.co.uk/onthisday/hi/dates/stories/january/11/newsid_2520000/2520189.stm . Более подробно см. Gregory, M., Dirty Tricks: British Airways’ Secret War against Virgin Atlantic (London: Virgin Publishing, 1994; revised edn, 2000). .

У каждой категории товаров есть базовые ассоциации, или «точки паритета» {103} 103 Riezebos and van der Grinten, Positioning the Brand, 80. . Они идентифицируют принадлежность продукта к конкретной категории и являются обязательным минимумом для того, чтобы сделать его конкурентоспособным. Для автомобиля это четыре колеса; для телефона – возможность звонить и принимать звонки; для книги – минимальное количество слов, после которого текст считается книгой, а не статьей. Все это кажется вполне очевидным, но история знает уйму примеров, когда продукты не соответствовали этим элементарным базовым требованиям.

Так был изначально обречен на провал PlayBook – планшет компании RIM. Он позиционировался как «профессиональная» альтернатива iPad, но не имел ни доступа к VPN, ни функции печати, ни даже собственной системы электронной почты. Из-за этого PlayBook и провалился, причем с огромным треском. В итоге RIM была вынуждена отозвать непроданный товар на сумму в $485 000 000 {104} 104 McNish, J., and Silcoff, S., Losing the Signal: The Untold Story Behind the Extraordinary Rise and Spectacular Fall of BlackBerry (New York: Flatiron Books, 2015), 231. .

Секрет успеха людей как вида всегда заключался в способности адаптироваться к своему окружению. К сожалению, это же означает, что функции, которыми мы когда-то восхищались, через какое-то время начинают казаться чем-то само собой разумеющимся. Для сохранения конкурентоспособности необходимо обращать внимание на изменение представлений о базовых требованиях.

Кроме того, можно составить список показателей, по которым потребители оценивают товары в вашей категории. Для романа это может быть известность автора, рецензии, количество страниц, простота изложения и красота обложки. Для супермаркета – качество продуктов, ассортимент, дружелюбие персонала и атмосфера в магазине. Такие списки помогают понять, что потребитель думает о категории, и дают приблизительную отправную точку для составления плана конкурентного ландшафта.

Определившись со своей категорией, переходите к территории – географической области, которую вы планируете охватить {105} 105 Lafley, A. G., and Martin, R. L., Playing to Win: How Strategy Really Works (Boston: Harvard Business Review Press, 2013), ch. 3. .

Основное требование к территории заключается в том, чтобы она могла обеспечивать спрос, достаточный для того, чтобы ваш бизнес был долговечным. Некоторым компаниям хватает одного крупного города, в то время как другим для выживания придется охватить весь мир.

Различные территории, будь то район города, регион или страна, будут иметь разные характеристики во всех остальных элементах сетки. От территории зависят желания и потребности потребителей, доступные на рынке альтернативы, издержки, необходимость соблюдения правил и нормативных актов и даже цены. Если вы планируете расширение бизнеса, вы должны вновь пересмотреть сетку для каждой новой территории.

Если успех вашего бизнеса зависит от сетевого эффекта, роль территории может быть еще более важной. Часто имеет смысл не распыляться, а сосредоточиться на какой-то одной области. Более подробно об этом мы поговорим в теме «Глубокое погружение, глава 8: Имитируемость».

Еще одним фактором является конкретное расположение компании. Если ваш офис находится в неудобном месте, туда не захотят ездить уважающие себя сотрудники и потенциальные клиенты. Если вы планируете арендовать помещение под магазин или кафе, разузнайте, что случилось с бизнесом, который был там раньше. Если он закрылся, то есть вероятность, что тут не самое удачное место для торговли. И наоборот, если организация расположена недалеко от ключевых поставщиков или клиентов, это может быть выгодно {106} 106 Knee, J. A., Greenwald, B. C., and Seave, A., The Curse of the Mogul (New York: Profile, 2009; Kindle edn), ch. 2, section 2.3: ‘Real Competitive Advantages/Cost’. . Местоположение особенно важно для таких секторов, как розничная торговля и гостиничный бизнес. Удачно расположенный магазин или отель привлечет гораздо больше клиентов. Кроме того, это может повысить известность и стоимость вашего бренда.

Предпринимая меры по ограничению своей категории и территории, мы уменьшаем количество конкурентов, однако на рынке все еще остается большое количество альтернатив. Как нам решить, кто из них является реальным соперником? Нашим следующим шагом должен быть выбор своей позиции на рынке.

Как писал Эл Райс в своей ставшей классикой книге Positioning: The Battle for Your Mind («Позиционирование: битва за ваш разум»), «потенциальные клиенты не покупают, они выбирают. Достоинства или недостатки вашего бренда не так важны, как ваша позиция среди возможных вариантов» {107} 107 Ries, A., and Trout, J., Positioning: The Battle For Your Mind (New York: McGraw-Hill, 2000; Kindle edn), 196. . Следовательно, основная задача заключается в том, чтобы точно определить критерии выбора продукта, которые используют клиенты, и затем решить, соответствует ли им ваше предложение. Самый эффективный способ сделать это – нарисовать общую «карту рынка». Моя карта объединяет в себе элементы из сетки значимости специалиста по стратегическому планированию Ричарда Хантингтона и карты рынка Рэя Кордуплески {108} 108 Сетку ценностей можно посмотреть тут: http://www.slideshare.net/adliterate/value-grid . Рыночная карта описана в книге Mastering Customer Value Management (Cincinnati: Pinnaflex, 2003), 25 – 28. .

Карта рынка – это простая диаграмма с двумя осями.

Одна показывает «то, что вы платите», другая – «то, что вы получаете». Другими словами, она отражает общее представление потребителя о качестве или эффективности работы вашего предложения. Как показано ниже, вся область поделена на девять позиций.