Мэтт Уоткинсон - Сетка. Инструмент для принятия решений

Заменители

Заменитель – это любое предложение, не относящееся к вашей категории, которое соответствует сверхзадаче потребителя. Например, если вам нужно попасть из Англии во Францию, заменителями могут быть паром, поезд или самолет {112} 112 Porter, M. E., Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors (New York: The Free Press, 1998; Kindle edn), ch. 1. .

Не игнорируйте заменители! Очень легко принять тип мышления, при котором главным является сам продукт, – то есть перестать думать о дырке в стене, которая нужна вашему потребителю, и зациклиться только на дрелях, которые вы производите. Такой подход усыпит вашу бдительность и заставит забыть, зачем действительно нужен ваш товар, пока не будет уже слишком поздно.

Как и в случае с альтернативами, имеет смысл начать с составления списка заменителей и определения их сильных и слабых сторон. В каждом таком перечне не забудьте учесть «отказ от потребления»: вашим главным конкурентом могут оказаться посетители, которые вообще ничего не покупают {113} 113 Christensen, C. M., The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth (Boston: Harvard Business Review Press, 2013; Kindle edn). .

Вы можете оценить категорию товара-заменителя так же, как свою собственную. Растет она или нет? Если да, то происходит ли это за счет вашей категории? Как и в случае с альтернативами, если вы видите, что в группе заменителей, с которыми вы можете столкнуться, произошли серьезные изменения, заново проработайте сетку, чтобы уберечься от неприятных сюрпризов.

Внутренняя конкуренция: товары собственного ассортимента

И наконец, конкурентами могут быть ваши собственные продукты и услуги. Их широкий диапазон часто является признаком того, что стратегия развития компании зашла в тупик, и она компенсирует это за счет применения метода ковровой бомбардировки рынка различными товарами. Владельцы бизнеса не знают, чего хотят их клиенты и делают все для того, чтобы хоть что-то попало в цель.

При таком подходе компании страдают по трем причинам. Во-первых, запуск новых продуктов начинает обходиться им слишком дорого: их нужно спроектировать, изготовить, хранить, рекламировать и поддерживать. Во-вторых, поскольку они распыляют ресурсы по всем продуктам и направлениям работы, им сложно все тщательно проверить, и в результате страдает качество. В-третьих, их клиенты сталкиваются с парадоксом выбора {114} 114 Schwartz, B., The Paradox of Choice: Why More is Less (New York: Harper Perennial, 2004). . Растерявшись от такого количества вариантов, они в конечном итоге отказываются от покупки или уходят к другому бренду, где ассортимент предлагаемых продуктов определен более четко. Признавая наличие таких проблем, Стив Джобс, присоединившись к Apple, сократил количество разрабатываемых продуктов на 70 % и занялся улучшеним тех, которые остались {115} 115 Isaacson, W., Steve Jobs (London: Little, Brown, 2011), 337. .

Рынки хаотичны и непредсказуемы, и в тумане конкуренции вы легко можете потерять из виду ваших соперников. Чтобы помочь нам сосредоточиться, легендарный технический специалист Эндрю Гроув предложил «тест на серебряную пулю».

Если бы в вашем воображаемом пистолете была всего одна пуля, для кого из ваших многочисленных конкурентов вы бы ее приберегли? {116} 116 Grove, A. S., Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company (New York: Random House, 1999), 107.

Прежде чем отправиться на охоту, давайте подумаем. Конкуренты нужны вам для понимания своей ценности: без них и потребитель не увидит, насколько хороши ваш продукт или услуга. Компании в развивающихся категориях должны приветствовать конкурентов, которые помогают создавать и наращивать рынок. Некоторые предприниматели вообще никогда не сталкивались с прямой конкуренцией и не смогут ответить на этот вопрос. Учитывая это, я его немного изменил:

Представьте, что у вас есть волшебная палочка, взмахнув которой вы сможете заполучить всех клиентов одного из ваших конкурентов. Против кого бы вы ее использовали? А кто использовал бы ее против вас?

Ваш ответ на этот вопрос покажет, насколько хорошо вы понимаете сложившуюся ситуацию на рынке. Вам будет чрезвычайно сложно ответить на этот вопрос, если неясны ваша категория, территория или позиция, а также альтернативы и заменители, с которыми вы можете столкнуться. Если очень разные ответы дают ваши подчиненные – это тоже повод задуматься. Чтобы помочь себе выстроить планы на будущее, задайте вслед за этим вопросом еще один:

Представьте, что прошло три года. Против кого вы используете палочку на этот раз?

Ответ на этот вопрос поможет отделить актуальные угрозы от угроз потенциальных. Если вы назвали двух разных конкурентов, соберите вместе всех своих подчиненных и поделитесь с ними своими сомнениями.

Если же вам по-прежнему сложно ответить на все эти вопросы, специалист по стратегическому планированию Эдди Сун предлагает альтернативный вариант:

Если завтра ваша компания закроется, где будут тратить деньги те потребители, которые собирались потратить их у вас? {117} 117 Sung, E., Customer Moat: How Loyalty Drives Profit (Eddie Sung, 2016), ch. 2, section 3.

Ответив на этот вопрос, вы поймете, кто ваш главный конкурент, а это крайне важно для создания вашего собственного предложения. Это и будет следующим элементом, который мы рассмотрим.

Категория

• К каким категориям относятся ваши продукты или услуги? Понимают ли это потребители?

• Спрос в этой категории растет или падает?

• Какие входные и выходные барьеры существуют в этой категории? Меняются ли они?

Территория

• Является ли размер вашей территории достаточным для того, чтобы поддерживать бизнес, который вы хотите запустить?

• Какая территория обеспечит наибольший спрос на ваше предложение?

• Если вы захотите изменить или расширить территорию, как это повлияет на остальные элементы сетки?

Альтернативы и заменители

• Какие прямые альтернативы могут выбрать ваши клиенты? Какие у них преимущества и недостатки?

• Какие заменители вашего продукта могут использовать потребители? Могут ли они стать для вас серьезной проблемой?

• Есть ли у вас собственные продукты, которые конкурируют друг с другом? Могут ли потребители легко сделать выбор между вашими уникальными предложениями?

При первом глубоком погружении вы узнали, кто ваш потребитель и что ему нужно. При втором изучили общую среду и условия конкуренции. Теперь пришло время собрать эту информацию воедино и разработать и сформулировать ваши предложения.

Каждое предложение включает в себя три взаимозависимых элемента: