Мэтт Уоткинсон - Сетка. Инструмент для принятия решений

Описывая свой товар или услугу, упоминайте только те характеристики, про которые можно сказать, что они делают продукт значительно лучше. Сравнивайте их с характеристиками конкурентов, а не просто заявляйте, что «мы – лучше всех». Если у ваших уникальных предложений нет существенных отличий от того, что предлагают ваши конкуренты или рынок в целом, вы не сможете убедить потребителя выбрать именно ваш продукт {131} 131 Сооснователь компании Y Combinator Пол Грэм считает так же и советует стартапам начинать работу, только достигнув «точки полезности» – т. е. момента, когда с их помощью потенциальный потребитель сможет начать делать что-то, что раньше было ему недоступно. См. https://news.ycombinator.com/item?id=542768 .

Особенно хорошо это удается компании Tesla, которая активно рассказывает о том, чем они отличаются от других автопроизводителей: постоянно растущим числом функций автономного управления транспортным средством, нулевым уровнем выбросов, лучшими показателями безопасности во всех краш-тестах Америки, низкими расходами на техническое обслуживание и топливо. Обратите внимание, что все эти характеристики «привязываются» к тем самым источникам ценности, про которые мы говорили раньше {132} 132 https://www.tesla.com .

Еще одна черта, составляющая основу успешных уникальных предложений, – это четкая направленность. Не имеет смысла пытаться продать товар абсолютно всем потребителям или превзойти альтернативные предложения по всем показателям. Чтобы продукт или бренд можно было назвать успешным, он должен стать естественным выбором в том случае, если необходимо совершить покупку. Этого не произойдет, если ваши доводы будут слишком размытыми. Поэтому вы должны сосредоточиться только на некоторых из них.

Если вы не можете описать уникальное предложение в рамках придуманной Муром структуры, или ваша команда не может остановиться на каком-то одном его варианте, или потребители на него не отреагировали, сосредоточьте все усилия на том, чтобы решить этот вопрос, перед тем как двигаться вперед. Вы должны убедиться, что делаете правильные вещи прежде чем беспокоиться о том, что вы делаете все правильно. Об этом мы поговорим в следующем разделе.

В 1996 г. психологи Даниел Канеман и Дон Редельмейер совершили открытие, которое должно было кардинально изменить наше представление о степени удовлетворенности клиентов. Должно было, но пока что не изменило.

Ученые провели простой эксперимент. Во время колоноскопии они попросили пациентов поминутно оценить болезненность процедуры по шкале от нуля до десяти. После окончания процедуры пациентов попросили в целом оценить степень болезненных ощущений, которые они испытали.

Психологи думали, что итоговая оценка будет зависеть от длительности процесса и в целом соответствовать сумме предыдущих. Вместо этого они обнаружили, что итоговая оценка отражает среднее значение между максимальной болью, которую испытал пациент – пиком, – и интенсивностью ощущений в момент завершения процедуры – в конце. Это явление получило название «правило оценки пика-конца» и было неоднократно подтверждено в ходе других экспериментов {133} 133 Kahneman, D., Thinking, Fast and Slow (London: Allen Lane, 2011), 378 – 380. .

Канеман объясняет это явление так: то, как человек себя воспринимает, и то, как он себя вспоминает, – очень разные вещи {134} 134 Там же, 381. . Болезненность колоноскопии в ходе процедуры оценивал человек воспринимающий, а итоговую оценку давал человек вспоминающий . При этом итоговая оценка создавалась на основе воспоминаний о процедуре, на которые влияло правило оценки пика-конца.

Это открытие имеет чрезвычайно важное значение для каждой компании: оно показывает, что уровень удовлетворенности потребителя далеко не всегда точно отражает его опыт и полученные впечатления. Уровень удовлетворенности определяется тем, что они помнят об этом опыте, а это совсем не одно и то же.

Таким образом, чтобы повысить удовлетворенность потребителей, компании нужно изменить их воспоминания в лучшую сторону. Но для начала надо определить, что именно делает взаимодействие запоминающимся.

Профессор маркетинга Леонард Берри и его коллеги выделяют для всех наших контактов в качестве потребителей два уровня ожиданий: допустимый – при его достижении качество сервиса или товара становится для нас приемлемым; и желаемый – тот уровень обслуживания, который мы рассчитываем получить. Между этими двумя точками находится «серая зона», известная как зона толерантности, в которую попадают удовлетворительные, но ничем не примечательные события и переживания {135} 135 Berry, L., and Parasuraman, A., Marketing Services: Competing Through Quality (New York: The Free Press, 1991; Kindle edn), ch. 4. .

Взаимодействия в зоне толерантности мало влияют на уровень удовлетворенности, потому что мы про них просто не помним. Все, что выходит за пределы этой зоны и находится ниже допустимого уровня качества или выше желаемого, запоминается, потому что является неожиданным. Именно такие взаимодействия в наибольшей степени определяют уровень нашей удовлетворенности.

Чтобы изменить представление потребителя о вашем бренде, нужно работать только с теми областями взаимодействия, которые лежат выше допустимого и ниже желаемого. Что бы вы ни делали в зоне толерантности, какие бы изменения ни вносили, на уровень удовлетворенности это не повлияет.

В прошлом году я выступал на конференции в шикарном отеле. Номер был большим и удобным, персонал – любезным, а тренажерный зал – хорошо оборудованным. Все это, с учетом их репутации, входило в зону толерантности. Однако при выезде из отеля произошли две вещи. Во-первых, я нашел свой багаж лежащим без присмотра перед входом в отель. Во-вторых, был вынужден сам грузить чемоданы в такси, потому что персонал был занят увлекательной беседой.

Все это лежало ниже допустимого уровня обслуживания, ведь я ждал от такого отеля большего. К тому же это случилось в конце моего визита и в итоге бросило тень на все остальное. Эти два события заняли доминирующее положение в моих воспоминаниях о пребывании в отеле. Считается, что очень важно создать хорошее первое впечатление, но на самом деле последнее впечатление может быть более важным.

Последствия неприятного опыта могут серьезно навредить бизнесу, но не стоит пугаться: такие ситуации предоставляют огромные возможности для развития. Большинство компаний, когда хотят улучшить восприятие клиентов, ударяются во все тяжкие и пересматривают все этапы взаимодействия, как если бы каждый из них имел одинаковое значение. Как правило, обходятся такие реформы очень дорого, на их внедрение уходят месяцы и годы, а в результате они оказывают крайне незначительное воздействие на степень удовлетворенности потребителя, потому что в конечном итоге не помогают создать у него положительные воспоминания. Более того, за время запуска всех этих бессмысленных улучшений ожидания потребителей возрастают, и в итоге компания возвращается на ту же позицию, с которой все начиналось.