Мэтт Уоткинсон - Сетка. Инструмент для принятия решений

Впрочем, многие этого не делают. Дизайнеры, которые придумывают сложный продукт, не понимают, чем обернется для бизнеса необходимость хранить на складе детали десяти разных цветов. Продавец, который предлагает отличную скидку клиенту, лишь бы заключить сделку, может не понимать, как это повлияет на оборотный капитал компании.

Чем больше людей в бизнесе понимают принципы движения денежной наличности и оборотного капитала и учитывают их при принятии решений, тем лучше для компании. Подумайте: возможно, вам имеет смысл провести обучение основам финансовой грамотности для непрофильных сотрудников?

Пытаясь улучшить денежную позицию, не забывайте об остальных элементах сетки

Многие принимают решения, не задумываясь о том, как это скажется на наличных денежных средствах. Обратное тоже верно: некоторые пытаются увеличить объем доступных средств, не учитывая, как это может повлиять на бизнес в целом.

Вы можете уменьшить складские площади, чтобы высвободить часть наличных денег, но это может привести к падению объема продаж или снизить уровень обслуживания потребителей, которые не смогут купить ваш товар. Отсутствие вложений в новые возможности сэкономит деньги, но вынудит вас постоянно догонять конкурентов. Как и во всех важных решениях, вы должны стремиться к улучшению бизнеса в целом, а не одного аспекта за счет других.

Легкость, с которой ваш бизнес подстраивается под возросший спрос, говорит о вашем умении адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям. То, как вы управляете существующими производственными мощностями, тоже влияет на адаптируемость: ведь любой компании всегда приходится искать компромисс между эффективностью и гибким подходом.

После того как в популярном онлайн-журнале свитер от American Giant назвали «идеальным худи всех времен», спрос на него резко вырос {366} 366 http://www.slate.com/articles/technology/technology/2012/12/american_giant_hoodie_this_is_the_greatest_sweatshirt_known_to_man.html . За 36 часов компания продала абсолютно все свитера со своих складов. Заказы продолжали поступать, и на то, чтобы их выполнить, в American Giant потратили почти полгода.

Эта ситуация привлекла внимание журналистов, один из которых охарактеризовал происходящее с компанией как «катастрофический успех» {367} 367 http://www.bbc.com/news/business-21680884 . Мне кажется, что это не очень справедливо: в American Giant не могли предположить, что на них свалится всенародная любовь. Кроме того, компания усвоила полученный урок и успешно расширила производство. Но их пример показывает, как сложно иногда быстро нарастить объемы производства и сколько ущерба приносит неумение вовремя удовлетворить спрос.

Если вы планируете «захватить мир», продумайте заранее, как будете наращивать масштабы производства, и прикиньте, покроют ли поступления наличных средств издержки на расширение. Кроме того, имеет смысл подумать, сможете ли вы удовлетворить спрос так, чтобы это не сказалось отрицательно на уровне обслуживания клиентов.

Некоторые компании легче меняют свой масштаб, чем другие. Это зависит от того, насколько просто стандартизировать или автоматизировать производство и найти дополнительных сотрудников с нужными навыками. Это объясняет, почему, например, в мире нейрохирургии нет эквивалента Walmart.

Ваша способность к изменению масштаба компании может быть напрямую связана с тем, какую модель получения дохода вы используете. Сеть спортзалов CrossFit быстро росла в первую очередь из-за того, что использовала модель партнерства: сертифицированные CrossFit-тренеры могут подать заявку на членство, и, если ее одобрят, их прорекламируют на сайте crossfit.com и разрешат использовать в зале бренд CrossFit в обмен на ежегодную плату в размере $3000. На момент написания книги в мире по этой схеме работало более 13 000 филиалов {368} 368 https://www.crossfit.com . Достигнуть такого масштаба любым другим способом было бы намного сложнее.

Привлекательность бренда также может повлиять на легкость изменения масштаба. Если клиенты выбирают ваш бренд, потому что вы небольшая местная компания или потому что им оказывает повышенное внимание какой-то конкретный сотрудник, расширение до безликой сети может уничтожить все преимущества вашего бренда.

Наконец, на легкость, с которой вы можете менять масштаб своей деятельности, влияет то, какие решения о покупке или производстве вы принимаете. Если вы закупаетесь у поставщика, при росте спроса вы всегда можете просто увеличивать объем заказа: в таком случае изменение масштаба становится проблемой поставщика. А вот если вы производите все самостоятельно, то можете столкнуться с ограничениями, связанными с вашим оборудованием, размером производства или количеством персонала.

Изменение масштаба показывает, как легко бизнес-модель может расширяться или сокращаться в ответ на спрос. Потенциал – это объем работ, который можно выполнить с использованием имеющихся ресурсов.

Например, у вас может быть бизнес-модель, которая трудно масштабируется, но обладает достаточным потенциалом, чтобы справиться с текущим спросом. Или у вас есть бизнес, масштаб которого легко изменить, но который стремится увеличить свой потенциал для оптимизации всего предприятия.

Ваши резервные возможности (или потенциал) определяют степень вашей адаптируемости, потому что компаниям всегда приходится искать компромисс между эффективностью и свободой действий. Если у вас нет такого запаса, вам будет практически невозможно изменить направление работы {369} 369 DeMarco, T., Slack (New York: Dorset House, 2001). . Если вы на 100 % заняты, когда вам планировать будущее? Если люди все время что-то делают, когда они могут думать?

Я работал с несколькими клиентами, которые целые дни проводят на совещаниях. Они выполняют большую часть своей работы – принимают решения или готовят презентации – вне рабочего времени, по вечерам или выходным. Не думаю, что они очень эффективно используют свои ресурсы.

Компании, работающие в сфере оказания услуг, такие как рекламные агентства или консалтинговые фирмы, часто используют строгие целевые показатели, которые определяют, сколько оплачиваемых часов в неделю должно быть потрачено на работу с клиентом. Это, в свою очередь, часто приводит к тому, что сотрудникам приходится работать сразу в нескольких проектах сразу.

Проблема в том, что эти сотрудники работают хуже, так как им приходится переключаться с задачи на задачу: они теряют время, потому что на каждый проект им нужно настроиться. В результате, если на бумаге они работали с клиентом час, на самом деле продуктивными были всего десять минут. Это ложная экономия. Назначая людей сразу на несколько проектов, вы не повышаете, а снижаете их эффективность.