Мэтт Уоткинсон - Сетка. Инструмент для принятия решений

Этот этап начинается с капитальной «уборки» – радикального изменения каждого элемента сетки для большего соответствия изменившимся обстоятельствам. К этой задаче нужно подходить вдумчиво. Как правило, реорганизация проходит двумя путями.

Талантливые сотрудники с идеями уходят, чтобы запустить собственный бизнес: освободившись от бюрократических оков предыдущей компании, они создают предложение, модель получения дохода и структуру расходов, соответствующие нынешнему состоянию рынка. Такие отпочковавшиеся компании затем начинают собственное путешествие по тому же пути и проходят те же этапы.

Чтобы выжить, исходная компания должна полностью трансформироваться. Она может сохранить прежнюю суть, но наверняка потеряет дочерние предприятия и заменит часть сотрудников высшего звена. Новое руководство со свежим взглядом пытается использовать новые возможности для роста. Впрочем, если у компании недостаточный запас прочности, ее все равно придется списать в утиль. Но бывает и так, что подобные фирмы переживают вторую молодость, выходят на новые рынки и превосходят все ожидания.

Описанный цикл показывает, что бизнес лишается возможности адаптироваться к обстоятельствам, когда в игру вступают два фактора. Во-первых, изменение поведения: компания успокаивается на достигнутом и перестает рисковать. Во-вторых, нарастает сложность и косность на всех этапах производства, и преодолеть эту проблему практически невозможно.

Чтобы завершить эту заключительную главу, давайте рассмотрим оба этих фактора и постараемся понять, как сохранить гибкость. Начнем с психологии.

Болезненное самомнение основателей, уверенных в своей правоте, даже когда бизнес рушится у них на глазах, или менеджеров, которых не заботит ничего, кроме собственной шкуры, может быстро лишить гибкости любую компанию. Невозможно изменить направление движения или учиться на своих ошибках, если вы не признаете, что что-то идет не так {379} 379 Holiday, R., Ego is the Enemy (New York: Portfolio/Penguin, 2016), part 2. .

Чтобы не попасть в такую ситуацию, нужно отделять критику вашей работы от критики вас самих. Когда говорят «мне не нравится эта идея», многие часто слышат «от тебя никакой пользы», но это вовсе не так. Отделить себя от своей работы непросто, но необходимо, если вы не хотите постоянно занимать оборонительную позицию.

Если вы привыкнете интересоваться посторонним мнением и выслушивать критику, то скоро научитесь извлекать из этого выгоду. Вместо того чтобы злиться из-за критики, воспринимайте ее как повод улучшить свою работу, причем с помощью других. С таким отношением изменить направление движения бизнеса гораздо проще.

Оптимизм нужен на всех этапах жизни бизнеса: без веры в свои силы успеха не добиться. Но он бывает и опасен.

Вот как объясняет этот парадокс Даниэль Канеман, автор бестселлера «Думай медленно… решай быстро» (Thinking, Fast and Slow): «В США за первые пять лет существования выживает 35 % всех компаний малого бизнеса. Но каждый из предпринимателей считает, что его эта статистика не касается… Практически все бизнесмены – от владельца мотеля до СЕО корпорации – одинаково оптимистичны» {380} 380 Kahneman, D., Thinking, Fast and Slow (London: Allen Lane, 2011), 256 – 259. . Одно можно сказать наверняка: убеждение в том, что именно он – исключение из правила, становится серьезным препятствием не только для адаптируемости, но и для принятия разумных решений в целом.

Если вам дают заслуживающий внимания совет, а вам импульсивно хочется его отмести в сторону, спросите себя, почему вы это сделали: потому что знаете и можете доказать, что совет плох, или потому что считаете себя исключением из правила, к которому этот совет не относится? При использовании сетки поиск стороннего мнения от посторонних людей или коллег помогает контролировать такие отклонения.

Чем дольше вы двигаетесь в одном направлении, тем сложнее сойти с этого пути. Как считает Дэнни Миллер, автор отличной книги «Парадокс Икара» ( The Icarus Paradox ), постоянно эксплуатируя одни и те же преимущества, бизнес рискует в конечном итоге потерпеть крах. Миллер разделяет все компании на четыре категории.

Художники – компании, для которых главным приоритетом является качество и внимание к деталям. Художники превращаются в ремесленников – фиксируются на мелочах и создают идеальные продукты, которые невозможно никому продать.

Строители, пережившие этап агрессивного роста, становятся империалистами. Они пытаются выходить на рынки, которых не понимают, и в конечном итоге замахиваются на то, что им не по плечу. В качестве примера можно привести Королевский банк Шотландии под управлением Фреда Гудвина.

Первопроходцы – компании, обязанные своим успехом инновационным технологиям и революционным идеям, – превращаются в эскапистов. Потребителей отталкивают их изобретения, которые чересчур инновационны, дороги и не несут практической пользы.

И наконец, продавцы, добившиеся вершин благодаря продуманному брендированию и маркетингу, становятся бродягами. Думая, что могут продать все, что угодно, они мечутся от одного продукта к другому, набивая портфолио неотличимыми друг от друга товарами и услугами {381} 381 Miller, D., The Icarus Paradox: How Exceptional Companies Bring About Their Own Downfall (New York: Harper Business, 1991). .

Чтобы не превратиться в одну из таких компаний, задайтесь вопросом: а по какому пути движетесь вы? Не пытаетесь ли вы выйти на рынки, логику которых не понимаете? Возможно, ваш перфекционизм заводит вас не туда, куда нужно? Предлагаете ли вы нужный продукт или непрактичную технологическую новинку? Такие вопросы помогают вовремя вернуться на путь истинный.

Взять хотя бы Рут Порат – ее недавно назначили финансовым директором компании Alphabet Inc. Она сразу пресекла эскапизм в рядах по-настоящему талантливых инженеров корпорации. Внедрив финансовую дисциплину, Порат смогла переключить внимание компании с интересных, но нежизнеспособных идей на реально осуществимые и перспективные проекты {382} 382 http://fortune.com/google-cfo-ruth-porat-most-powerful-women .

Многие бизнесмены замечают конкурентные тренды, когда уже слишком поздно. Но новых технологий и продуктов так много, что очень сложно понять, как же отличить реальные угрозы от пустяковых. В этом вам помогут два подхода.

Во-первых, при появлении новой альтернативы вашему продукту оцените ее с точки зрения сверхзадачи потребителя. Возможно, конкурентам удалось создать продукт, который достигает той же цели, но другим путем? Не стоит отметать в сторону все продукты, которые работают не так, как ваш.