Мэтт Уоткинсон - Сетка. Инструмент для принятия решений

• Как вы можете уменьшить оборотный капитал?

• Знают ли сотрудники компании о том, как их решения влияют на денежную позицию?

• Как легко можно увеличить или уменьшить ваш бизнес?

• Достаточно ли вы свободны в своих действиях, чтобы в случае чего отреагировать на изменившиеся обстоятельства?

• На каком этапе адаптивного цикла находится ваш бизнес?

• Как вам кажется, скоро ли начнется новый этап?

• Уверены ли вы, что ваш бизнес не движется по одному из опасных путей? Если да, то по какому именно?

• Не попадали ли вы в «ловушку первой версии», недооценивая альтернативные продукты из-за того, что они казались вам несовершенными?

• Вы уже готовы начать работу над новым большим проектом? Если не сейчас, то когда?

На момент написания этой главы в мире еще не успели забыть про очередной банковский скандал, связанный с компанией Wells Fargo.

Их стратегия – кросс-продажа продуктов существующим клиентам – на первый взгляд казалась разумной: чем больше услуг использует потребитель, тем выше для него затраты на переключение, меньше вероятность, что он уйдет к конкурентам, и больше доход, который приносит каждый из них. Генеральный директор Джон Стампф считал, что каждому из клиентов нужно продать по восемь продуктов {390} 390 http://www.forbes.com/sites/maggiemcgrath/2016/09/23/the-9-most-important-things-you-need-to-know-about-the-well-fargo-fiasco/#54667ddc7dcb . Чтобы достичь таких показателей, зарплату сотрудников привязали к целевым показателям, которые зависели от того, насколько агрессивными будут кросс-продажи, и тут-то и начались проблемы. Если сотрудникам не удавалось выполнить установленную норму, им грозило увольнение, и, разумеется, многим это не нравилось {391} 391 http://www.latimes.com/business/la-fi-wells-fargo-sale-pressure-20131222-story.html .

Как писали журналисты New York Times, у сотрудников регулярно случались панические атаки из-за стресса. Один из них даже начал пить дезинфицирующее средство, хранившееся в офисе, пытаясь справиться со стрессом {392} 392 https://www.nytimes.com/2016/10/21/business/dealbook/voices-from-wells-fargo-i-thought-i-was-having-a-heart-attack.html . Пытаясь справиться с чудовищным давлением начальства, некоторые сотрудники, стараясь добиться нужного результата во что бы то ни стало, начали открывать счета и выпускать кредитные карты для клиентов без их ведома или согласия.

За пять лет они открыли 1 500 000 счетов и выпустили 500 000 кредитных карт, заработав для банка $2 600 000 на комиссии {393} 393 https://www.nytimes.com/2016/09/09/business/dealbook/wells-fargo-fined-for-years-of-harm-to-customers.html . После того как об этом написали в Los Angeles Times, в дело вмешались регулирующие органы {394} 394 См. примечание 2. .

Wells Fargo согласилась выплатить $185 000 000 штрафа и отказаться от целевых продаж, вынуждавших сотрудников идти на подлог {395} 395 http://www.wsj.com/articles/wells-fargo-to-pay-185-million-fine-over-account-openings-1473352548?mg=id-wsj . Стампф также согласился выплатить $41 000 000 в качестве отступных, но и этого оказалось недостаточно {396} 396 https://www.bloomberg.com/news/articles/2016-09-27/wells-fargo-ceo-forfeits-more-than-41-million-amid-board-review . После 35 лет работы он ушел с должности генерального директора без выходного пособия, и репутация банка сильно пострадала {397} 397 http://www.forbes.com/sites/maggiemcgrath/2016/10/12/embattled-wells-fargo-ceo-john-stumpf-is-retiring-effective-immediately/#5e2be52f46c4 .

Эта история, как и другие подобные, иллюстрирует главную мысль моей книги: нельзя, чтобы один-два элемента сетки доминировали над другими. Это всегда приводит к неприятным последствиям. Если вы считаете, что какие-то два аспекта бизнеса важнее других – объем продаж, прибыль или еще что-то, – это приводит к дисбалансу всего предприятия и в конечном итоге к краху бизнеса. Важен каждый элемент сетки.

Из этого следует вторая мысль: никто не может избежать закона взаимосвязи причины и следствия. Не важно, большая у вас компания или нет, у вас не получится изменить один аспект бизнеса так, чтобы это не повлияло на остальные. Чтобы принимать разумные решения, нужно задумываться о побочных эффектах ваших действий.

Агрессивное поведение позволило Wells Fargo увеличить объемы продаж, но в долгосрочной перспективе оказалось невыгодно: оно привело к репутационным потерям и штрафу в $185 000 000, а также нанесло ущерб авторитету компании (бренда) у потребителей. И всего этого можно было избежать. Что касается Джона Стампфа, то, наверное, он не думал, что завершит свою долгую и в общем-то удачную карьеру в банковской сфере таким образом.

Сетка – это прежде всего инструмент для общения и упорядочивания мыслей, который пригодится, если вы хотите внести какую-то логику в хаос бизнес-задач, поделиться идеями с коллегами или поразмыслить над последствиями тех или иных поступков. Я очень надеюсь, что сетка сделает совместную работу и принятие решений удобнее и проще, но не стоит думать, будто она избавит вас от ответственности. Сетка лишь помогает понять, какие факторы нужно принимать во внимание, рассматривая новый план действий.

Любая успешная компания несет в себе уникальное сочетание элементов сетки, и потому все решения нужно принимать, исходя из этого уникального контекста. Не факт, что подход, сработавший в одной компании, поможет другой.

В мире бизнеса нет универсальных рецептов успеха и правильных для всех стратегий. Чтобы достичь своих целей, предприниматель должен обладать смелостью. Как говорил Бен Горовиц, не обязательно нужно родиться с серебряной ложкой во рту, чтобы стать успешным: чтобы прокопать себе путь наверх, достаточно и простой алюминиевой {398} 398 Horowitz, B., The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There are No Easy Answers (New York: HarperCollins, 2014; Kindle edn), ch. 4, ‘Lead Bullets’. .

Работая над этой книгой, я еще больше стал уважать бизнесменов, которые умело подчеркивают преимущества своих компаний, – и, как это ни странно, тех предпринимателей, кто этого делать не умеет. Отчасти так вышло потому, что я и сам не написал бы эту книгу, если бы не задумался о собственных недостатках.

Сетка помогла мне выявить свои слабые стороны и придала решимости, чтобы с ними бороться. Запустить, вырастить или спасти бизнес – крайне сложная, но безумно интересная задача. И я надеюсь, что моя сетка поможет вам с ней справиться.

Спасибо и удачи!

Чтобы хорошо понимать потребителя, нужно знать три вещи:

• Кто он? Что он ценит и во что верит?

• Чего он хочет достичь? Какие цели перед собой ставит?

• Что ему мешает достигнуть этих целей? Какие барьеры встают на его пути?