Мэтт Уоткинсон - Сетка. Инструмент для принятия решений

В то время как озабоченность эффективностью может привести к сокращению затрат в краткосрочной перспективе, в долгосрочной перспективе это приведет к катастрофическим последствиям. Если вы достигли той стадии, когда для получения приемлемых результатов требуется экстремально высокая эффективность, возможно, рынок пытается сказать вам, что пора изменить направление работы. Как пишут Джулс Годдард и Тони Эклс в своей книге Uncommon Sense, Common Nonsense («Нездравый смысл, бессмысленное здравомыслие»): «Стратегия – это редкое и ценное умение оставаться на шаг впереди необходимости быть эффективным» {370} 370 Goddard, J., and Eccles, T., Uncommon Sense, Common Nonsense: Why Some Organisations Consistently Outperform Others (London: Profile Books, 2013), part 1: ‘Winners and Losers’. .

Как бы ни была успешна компания и какой бы неуязвимой она ни казалась, рано или поздно наступит момент, когда перед ней замаячит перспектива провала. Все великие цивилизации в конечном итоге рушатся. Ни одна компания не остается лидером вечно. Вы не станете исключением из этого правила, ведь это естественный порядок вещей.

Этому есть простое объяснение. Когда-то энергичные и агрессивные компании со временем неизбежно становятся все более сложными и менее гибкими и с трудом адаптируются к изменению условий. Упадок таких компаний происходит не из-за конкурентов или нехватки ресурсов, а потому что опыт и психологический багаж мешают им реагировать на изменения. Как писал Эндрю Гроув, «успех в бизнесе содержит в себе семена собственного разрушения» {371} 371 Grove, A. S., Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company (New York: Random House, 1999), 3. .

Это превращение бодрой молодой компании-выскочки в громоздкую бюрократичную организацию можно рассматривать в рамках цикла с отчетливыми, узнаваемыми этапами {372} 372 Gunderson, L. H., and Holling, C. S., Panarchy: Understanding Transformations in Human and Natural Systems (Washington DC: Island Press, 2001; Kindle edn), ch. 2. . Не все предприятия проходят через них. Некоторые никогда не добиваются успеха или так и не дорастают до масштабов корпораций. Но у тех, кто через это проходит, этапы похожи на последовательность фишек из домино: одна влечет за собой другую. Поэтому важно понимать, что отличает каждый из этапов, и видеть, как возможности компании к адаптации меняются не в лучшую сторону по мере продвижения вперед.

На рынок врывается новый игрок – молодой и жадный до успеха. Легкий и проворный, он компенсирует нехватку ресурсов смелостью {373} 373 Glubb, J., The Fate of Empires and Search for Survival (Edinburgh: William Blackwood & Sons, 1976), 4. . Такие компании основывают люди дела, которые не боятся запачкать руки и гордятся тем, что достраивают воображаемый самолет уже во время полета.

На данном этапе адаптируемость крайне важна: такие бизнесмены должны экспериментировать и подстраивать свой продукт, пока не найдут волшебную конфигурацию элементов, которая приведет их к созданию жизнеспособного предприятия {374} 374 Там же. .

Компания набирает ход и вскоре несется вперед вскачь, словно ошалевший жеребец. Инфраструктура не поспевает за изменениями, и везде царит хаос. Новые сотрудники сидят по трое за одним столом, и все держатся на пицце, Red Bull и заражают друг друга возбуждением и азартом.

Как только бизнес проходит через начальный этап, безумная горячка начинает уступать место уверенному движению вперед. Внимание переключается на борьбу с прямыми конкурентами и развитие предложения.

Импровизации и на скорую руку сляпанных решений уже недостаточно: бизнес нуждается в надежной инфраструктуре для поддержки дальнейшего роста. Компания начинает взрослеть, внедряя свои первые официальные инструкции.

Каждый раз, когда бизнес достигает предела своих потенциальных возможностей, он расширяется, чтобы продолжить рост. В департаментах появляются отделы, компьютерные системы усложняются. Благодаря этому процессу «структурного углубления» компания тоже постепенно становится более сложной {375} 375 Arthur, W. B., The Nature of Technology: What It Is and How It Evolves (New York: The Free Press, 2011; Kindle edn), ch. 7. .

По мере того как первоначальный рынок обретает зрелость и устойчивость, компании нужно искать и находить новые возможности для стимулирования следующей волны роста. К сожалению, как отмечает гуру менеджмента Клейтон Кристенсен, высокоразвитые рынки, за которыми будущее, сегодня очень малы и по своей сути не могут привлечь крупную устоявшуюся корпорацию со зверским аппетитом {376} 376 Christensen, C. M., The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth (Boston: Harvard Business Review Press, 2013; Kindle edn), ch. 1. .

В результате, несмотря на то что текущие предложения по-прежнему хорошо продаются, немногие успешные компании решаются рискнуть и войти на новые незнакомые рынки. Такие обитатели «золотых клеток» систематически игнорируют возможности, которые позволили бы им добиться успеха в будущем. Вместо этого они тратят еще больше сил и времени на то, чтобы выжать максимум из своих существующих предложений, и агрессивно защищают свою долю на освоенном рынке.

Годы непрерывного успеха сделали руководство догматичным и самодовольным. Они не воспринимают всерьез новых соперников, чьи непродуманные и не обкатанные на рынке продукты проигрывают по качеству и сложности. В компании затрудняется обмен информацией: проходя долгий путь от низов к руководству, она искажается и задерживается. В результате руководители теряют связь с реальностью {377} 377 Meadows, D., Thinking in Systems: A Primer (White River Junction: Routledge, 2009), ch. 3. . Политика становится важнее прогресса, а работу сменяют бесконечные совещания и обсуждения.

К этому моменту инфраструктура так усложняется, что начинает влиять на бизнес: вместо того чтобы идти от желаний и потребностей клиента, компания выпускает наиболее простые для производства продукты вне зависимости от того, нужны они покупателям или нет. Ни желания, ни возможности подстроиться под изменяющиеся обстоятельства у такой компании уже нет, и она обречена на тихое угасание.

Упустив момент для входа на новые рынки, компания лишается возможности расти дальше: инициативу перехватывают новички, достаточно мобильные и агрессивные. Потерявшее всякий энтузиазм и энергию предприятие даже не пытается сопротивляться. Руководство занимается слияниями и ребрендингом и урезает расходы в надежде компенсировать падение дохода {378} 378 Там же, 124. . Когда все эти меры не помогают, компания переходит к следующему неизбежному этапу – реорганизации.