Коллектив авторов - Сотрудничество

Шесть стратегий, которые мы обсудили, создают основу для эффективного управления разногласиями в организации. Она включает разрешение конфликтов в процесс принятия повседневных решений и, таким образом, уничтожает серьезный барьер для сотрудничества в организации. Но стратегии также намекают на то, что конфликт может быть чем-то большим, чем необходимым предшественником сотрудничества.

Вернемся ненадолго к «Матрице». Больше трех четвертей кросс-продаж компании вызывают споры о ценообразовании. Примерно половина сделок приводят к столкновениям за контроль над клиентом. Также существенное количество сделок приводит к разногласиям по поводу разработки клиентских решений, причем причина конфликта часто лежит в несовместимости систем показателей разных подразделений и сомнениях некоторых людей в качестве решений. Но менеджеры настолько устали пытаться разрешить эти почти ежедневные споры, что не видят характерных признаков или источников конфликта. Интересно, что если бы они даже захотели выявить эти признаки, то в «Матрице» смогли бы мало что обнаружить. Причина в том, что торговые представители, которые регулярно слышат жалобы боссов на разногласия в организации, решают, что лучше они будут защищать начальников от раздоров.

Ситуацию в «Матрице» нельзя назвать необычной – большинство компаний видят конфликт как ненужную досадную неприятность – но эта точка зрения приводит к неудачам. Когда компания начинает рассматривать конфликт как ценный ресурс, которым можно управлять и пользоваться, она, скорее всего, увидит проблемы, о существовании которых менеджеры высшего звена даже не подозревали. Так как внутренние трения часто обусловлены неустраненной напряженностью внутри организации или между организацией и ее средой, подбор методов отслеживания конфликта и выявления его причин может привести к интересным новым взглядам на множество вопросов. В случае с «Матрицей» выделение времени на обобщение опыта отдельных продавцов, вовлеченных в непрекращающиеся споры, весьма вероятно, приведет к улучшению подхода к ценообразованию, созданию стимулов для торговых представителей и мониторингу процесса контроля качества в компании.

В Johnson & Johnson, организации с весьма децентрализованной структурой, конфликт считается положительным аспектом кросс-функционального сотрудничества. К примеру, маленькая внутренняя группа, в чьи обязанности входит содействие в поиске вариантов сотрудничества между независимо работающими компаниями J&J – особенно между ее сторонними подрядчиками, предлагающими услуги клинических исследований, – активно работает над извлечением уроков из конфликтов. Группа отслеживает и анализирует разногласия по различным вопросам: что отдавать на аутсорсинг, проводить ли перераспределение расходов среди поставщиков и как, а также в какие возможности поставщика инвестировать. В ней есть совет, состоящий из представителей различных работающих компаний, который регулярно собирается для обсуждения этих различий и исследования их стратегического применения. В результате выявляются тренды клинических исследований, проводимых сторонними компаниями, и информация о них быстрее распространяется по J&J. Производственные компании получают пользу от информации о возможностях вывода производства за рубеж, технологиях и способах сотрудничества с поставщиками. А J&J, которая теперь может получить точное и глобальное видение своих поставщиков, способна лучше взаимодействовать с ними. Более того, компания получает больше выгоды от отношений с поставщиками – еще один пример того, как эффективное управление конфликтом в итоге может привести к плодотворному сотрудничеству.

Подход J&J необычен, но не уникален. Его преимущества являются доказательством того, что конфликт – часто рассматриваемый как неприятность, которую нужно по возможности избегать, – может иметь ценность для компании, умеющей им управлять.

ЭЛЕКТРОННОЕ СОТРУДНИЧЕСТВО НАХОДИТСЯ НА ПИКЕпопулярности в деловом мире. Компании во всех областях применяют социальные программные платформы, позволяющие сотрудникам работать с большей отдачей. Исследование, проведенное Forrester Research в мае 2009 года, показало, что почти 50 % компаний в США используют различные виды социального программного обеспечения, а опрос, проведенный Prescient Digital Media в июле 2009 года, показал, что 47 % респондентов используют электронные энциклопедии, 45 % – блоги и 46 % – внутренние форумы для обсуждений.

Основа этого тренда – Web 2.0, термин, придуманный в 2004 году для описания возможности интернета соединять всех, даже не обладающих техническими познаниями, и размещать информацию. Facebook, Twitter, YouTube и Wikipedia – самые известные примеры этого тренда, и они стали одними из популярнейших ресурсов сети. Три года назад я придумал термин «Предприятие 2.0», подчеркивающий тот факт, что умные компании используют технологии Web 2.0, как и лежащий в их основе подход к сотрудничеству и созданию контента.

Предприятие 2.0, которое я иногда называю П2.0, описывает то, как организация использует эмерджентные социальные программные платформы , или ЭСПП, для достижения своих целей (см. врезку «Что такое Предприятие 2.0»). Это определение подчеркивает самую поразительную черту новых технологий: они не навязывают предопределенную организацию рабочего процесса, роли и сферы ответственности или степени независимости окружающим людям, а позволяют им проявляться. И это кардинальный сдвиг. Большинство компаний используют приложения вроде ERP- и CRM-программ, которые создают кросс-функциональные бизнес-процессы и определяют – в деталях и довольно жестко, – кто в точности что делает и когда и кто должен принимать какое решение. П2.0, наоборот, требует от компаний обратного подхода: позволить людям создавать и улучшать контент на равных и без особых предварительных условий. Использование ЭСПП позволяет стратегиям и структурам обретать форму со временем.

У ЭСПП есть несколько преимуществ. Инструменты позволяют людям быстро найти информацию или руководство и уменьшить дублирование работы. Они открывают инновационные процессы большему количеству людей, что является преимуществом, так как, по словам Эрика Рэймонда, защитника ПО с открытым кодом, «чем больше глаз, тем меньше неполадок». Они заставляют коллективный интеллект и мудрость толпы давать точные ответы на сложные вопросы. Они позволяют людям строить, поддерживать и получать прибыль от больших социальных сетей. Они позволяют руководителям осуществить мечту о создании самой свежей библиотеки всего, что известно организации. В основе всех этих преимуществ лежит взаимодействие и сотрудничество, которые не определяются иерархией и относительно свободны от нее.