Коллектив авторов - Сотрудничество

Даже когда компании снабжают людей общим методом разрешения конфликта, сотрудникам все равно часто приходится заниматься перетягиванием одеяла в вопросе о конкурирующих приоритетах. Эту задачу можно выполнить гораздо проще и с меньшим количеством споров, если топ-менеджеры четко определят критерии выбора. Очевидно, непросто ужать стратегии компании до четко определенных компромиссов, но попытаться стоит. К примеру, сотрудники отдела продаж, которым известно, что пять пунктов доли рынка важнее, чем подъем на 10 пунктов по шкале клиентского удовлетворения, гораздо лучше подготовлены к стратегическим уступкам в случае столкновения нужд и приоритетов разных сторон делового конфликта. И даже когда критерии не приводят к прямому ответу, инструкция как минимум может положить начало продуктивным диалогам, сосредоточив внимание на целях. Определение таких критериев также посылает ясный сигнал от менеджмента о том, что он считает конфликт неизбежным результатом управления сложным бизнесом.

Один из наиболее эффективных способов, которые могут помочь менеджерам высшего звена разрешить конфликт между подразделениями, – это дать людям критерии для принятия компромиссов, когда потребности разных частей бизнеса не сходятся друг с другом. В компании Blue Cross and Blue Shield of Florida постоянно возникают конфликты из-за разных точек зрения на то, создавать ли новые возможности самим (к примеру, новую систему обработки заявок, как в гипотетическом примере выше), приобретать или получать к ним доступ через партнерство. В компании используется таблица (ее упрощенная версия показана далее), которая помогает сторонам проанализировать компромиссы, связанные с этими тремя вариантами. Помечая разные ячейки таблицы личным маркером, участники показывают свое отношение к конкретному варианту по нескольким критериям: к примеру, предполагаемая дата запуска новой мощности, доступность внутренних ресурсов, таких как капитал или работники, необходимые для создания мощности, и требуемая степень интеграции с существующими продуктами и процессами. Формат таблицы позволяет легко сравнить критерии и компромиссы. Визуальное отображение «голосов» людей и последующая дискуссия помогают каждому увидеть, что их отличия часто происходят из таких факторов, как доступ к разным данным или разные приоритеты. По мере разворачивания дискуссии – а также получения новой информации, приводящей к перемещению отметок, – они могут видеть, где соглашаются, а где и почему расходятся. В конечном итоге диалог, основанный на критериях, приводит к преобладанию отметок в одной из трех строк, означающему рабочий консенсус относительно решения.

В Blue Cross and Blue Shield of Florida стратегическое решение полагаться все больше и больше на партнерские союзы с другими организациями значительно повысило вероятность разногласий. За годы существования этой организации в ней привыкли развивать возможности внутри компании. Решения о том, создавать ли новые мощности, просто купить их или получить доступ к ним через партнерский союз, – естественные точки возникновения конфликтов среди внутренних групп. Медицинская страховая компания может попытаться минимизировать такой конфликт с помощью структурного решения, давая конкретной группе полномочия принятия решений в моменты сомнения, например, создавать ли внутри компании новую систему обработки заявок, сделать это вместе с партнером или же купить лицензию на существующую систему у третьей стороны. Вместо этого компания разработала набор критериев, помогающих различным группам внутри организации – например, группе корпоративного партнерства, ИТ и маркетинга – коллективно принимать такие решения.

Критерии представлены в виде электронной таблицы, которая помогает оценить существующие компромиссы – скажем, между быстротой запуска нового процесса и беспроблемностью его интеграции в уже существующие процессы, – когда нужно решить: создавать, покупать или получать партнерский доступ. Люди больше не дискутируют с каждым соседом по столу переговоров, защищая предпочтительные результаты. Вместо этого они сидят за столом и вместе применяют общий набор критериев компромисса к текущему решению. Итоговые результаты в виде «за» и «против» для каждого подхода приводят к более эффективному исполнению, независимо от того, чей путь выбран (упрощенная версия инструмента поиска компромиссов представлена во врезке «Blue Cross and Blue Shield: создать, купить или вступить в союз?»).

Менеджеры «Матрицы» проводят большую часть своего времени, играя в корпоративный вариант «горячей картошки». Даже те, кто недавно пришел в компанию, за несколько недель понимают: лучшее, что можно сделать с конфликтом между подразделениями, – это передать его вверх по цепочке управления. Непосредственные начальники предпринимают краткую попытку решить спор, но, так как они заняты, как правило, передают его выше, своему начальнику. Эти начальники делают то же самое, и в скором времени проблема оказывается в руках у менеджера высшего звена, который вынужден тратить много времени на улаживание разногласия. Ясно, что это не идеал – ведь менеджеры высшего звена на несколько ступенек удалены от источника разногласий и редко хорошо представляют ситуацию. Кроме того, чем больше они занимаются внутренними разборками, тем меньше времени у них остается на бизнес и тем сильнее они отрываются от той самой информации, которая нужна для решения свалившихся на них споров. В то же время сотрудники «Матрицы» лишаются возможности научиться решать конфликты, и им остается лишь проталкивать их вверх по цепочке управления.

Менеджеры могут уменьшить эскалацию конфликта вверх по цепочке управления, помогая сотрудникам научиться разрешать споры самостоятельно. В IBM топ-менеджеры проходят тренинг по управлению конфликтами, и им предлагаются онлайн-ресурсы для помощи в обучении других. Один из инструментов в корпоративном интранете (отредактированная версия которого показана здесь) проводит менеджеров через различные типы бесед. Их можно вести со своими прямыми подчиненными, которые стараются разрешить спор с одной или несколькими группами в компании. Некоторые из этих групп, согласно замыслу, проконсультируются, чтобы выработать точку зрения, но не будут участвовать в переговорах по итоговому решению.