Коллектив авторов - Сотрудничество

Десятилетие назад во многих организациях считалось, что сообщества – это бесплатный способ получения знаний. Все, чего могли желать сотрудники, – это участие в редких встречах. Сегодня в большинство сообществ практиков входят работники, находящиеся в отдаленных местах. Хотя они в основном пользуются коллаборативными программами для связи с остальными участниками, самые эффективные сообщества проводят личные встречи, посвященные, как правило, конкретным целям. Личный контакт способствует доверию и взаимопониманию, которые необходимы для запрашивания помощи, выявления ошибок и взаимного обучения.

Schlumberger оживляет свои ежегодные встречи сообщества соревнованиями на лучший пример того, как инструменты компании улучшили работу клиента. Судьи выбираются из членов сообщества, а критерии победителя точно известны: техническая глубина, применимость в бизнесе, инновационность подхода и общее впечатление. Победители местных соревнований участвуют в региональных, а победители региональных – в международных соревнованиях, для которых к тому же нужно написать доклад. В прошлом году 36 представителей сообществ представляли свои идеи на таком небольшом международном собрании с участием 100 человек. Победитель получил денежный приз и награду от генерального и технического директоров.

Большинству сообществ не нужны сложные инструменты. Как правило, они используют лишь несколько функций, таких как форум для обсуждений, библиотеки документов, системы поиска специальных знаний, телеконференции по запросу и пространства для онлайн-встреч, где участники могут редактировать документы по мере обсуждения. Мы считаем, что такая простота, легкость в использовании и знакомый интерфейс гораздо важнее функциональной сложности.

Когда сообщества практиков только начали появляться, мы приветствовали их как копеечный способ распространения знаний и обмена лучшими методами. Мы думали, что они будут относительно самоорганизующимися и самоподдерживающимися, летящими незаметно для радаров организационной иерархии. Мы думали, что они расцветут под скромным контролем топ-менеджеров – идея, которая тогда казалась хорошо работающей. Но по мере усложнения жизни и бизнеса мы начали замечать, что для долгосрочных изменений сообществам нужна гораздо большая структурированность и контроль.

Несмотря на это, сообщества остаются более эффективными и дешевыми, чем другие организационные ресурсы, и к тому же требуют меньше контроля. В периоды, когда бюджеты сильно сокращаются, а менеджеров захлестывает борьба со спадом, сообщества могут оказаться ценным ресурсом для координации работы по разные стороны границ – географических, как в Schlumberger и Fluor, организационных, как в Pfizer и ConocoPhillips, или звеньев цепочки стоимости, как в ООН в Индии. Но сообщества не так неофициальны, как мы думали раньше, и не настолько бесплатны. Хотя информационные системы сделали возможным международное сотрудничество, успешным сообществам нужно большее. Им нужны люди – фокус, цели и внимание менеджмента, – которые интегрируют их в организацию. И также им нужно достаточно эффективно работать, чтобы уважать дефицитное время экспертов.

ИЗВЕЧНАЯ ЗАДАЧА МЕНЕДЖЕРОВ:как заставить людей в организации работать вместе, несмотря на внутренние границы? В сегодняшней быстро меняющейся международной деловой среде этот вопрос становится неотложным. Чтобы обслуживать транснациональных клиентов, все больше необходимо беспроблемное сотрудничество через географические границы. Чтобы повысить удовлетворенность клиентов, все больше необходимо сотрудничество работников из разных служб, от исследований и разработок до дистрибуции. Чтобы предлагать решения, подогнанные под нужды покупателей, все больше необходимо сотрудничество групп по продуктам и услугам.

В то же время, пока компании под давлением конкуренции стараются находить способы делать больше с меньшими затратами, немногие менеджеры могут похвастаться возможностью ограничиться силами собственных увлеченных работников в достижении целей. Вместо этого большинство вынуждено работать с людьми из разных частей организации, многие из которых имеют разные приоритеты, интересы и рабочие методы.

Правильное использование сотрудничества обещает грандиозные преимущества: единый облик компании для покупателей, ускоренное принятие внутренних решений, снижение затрат в результате совместного использования ресурсов и разработка большего количества инновационных продуктов. Но, несмотря на миллиарды долларов, потраченные на инициативы по улучшению сотрудничества, немногие компании довольны результатами. Снова и снова мы видим команды менеджеров, применяющие все те же несколько стратегий для углубления внутренней кооперации. Они реструктурируют свои организации и перестраивают бизнес-процессы. Они создают кросс-функциональные системы поощрения. Они предлагают командное обучение. Хотя некоторые из подобных инициатив приводят иногда к успеху, большинство из них лишь ограниченно способствуют устранению организационных барьеров и сотрудничеству, а многие заканчивают полным провалом (см. врезку «Три мифа о сотрудничестве»).

Так в чем же проблема? Большинство компаний решают задачу налаживания сотрудничества абсолютно неправильно. Они фокусируются на симптомах («Отделы продаж и доставки работают вместе не так тесно, как должны») вместо того, чтобы выявить причину неудач: конфликт. Дело в том, что нельзя наладить сотрудничество, не разобравшись в сути конфликта.

Это может оказаться неожиданностью даже для самых опытных руководителей, которые обычно не вполне осознают неизбежность конфликтов в сложных организациях. Даже если они и осознают это, многие ошибочно полагают, что попытки наладить сотрудничество значительно ослабят этот конфликт, но на деле некоторые попытки – к примеру, реструктуризация проектов – только создают еще больше проблем.

Руководители недооценивают не только неизбежность конфликтов, но также – и это ключевой момент – их важность для организации. Споры, вызванные расхождением точек зрения, разницей в компетенции, доступе к информации и стратегическом фокусе внутри компании, на самом деле создают большую часть ценности, которая может исходить от сотрудничества через границы организации. Столкновения сторон – котел, где выплавляются креативные решения и принимаются мудрые компромиссы при выборе конкурирующих целей. Поэтому вместо попыток просто уменьшить разногласия опытным топ-менеджерам нужно принять конфликт и, что так же важно, институализировать механизмы управления им.