Коллектив авторов - Сотрудничество

Компании пробуют множество способов наладить сотрудничество разных частей организации: кросс-функциональные системы вознаграждения, реструктуризацию организации, командный тренинг. Хотя эти инициативы приводят иногда к успеху, большинство из них лишь ограниченно способствуют устранению организационных барьеров и сотрудничеству.

Проблема? Большинство компаний фокусируются на симптомах («Отделы продаж и доставки работают вместе не так тесно, как должны») вместо того, чтобы выявить первопричину неудач в кооперации: конфликт. Дело в том, что нельзя наладить сотрудничество, не разобравшись в сути конфликта. Авторы предлагают шесть стратегий эффективного управления конфликтом:

● разрабатывайте и применяйте общий метод разрешения конфликта;

● дайте людям критерии для компромиссов;

● используйте обострение конфликта как возможность для обучения;

● создавайте и усиливайте требования совместной эскалации;

● удостоверьтесь, что менеджеры разрешают назревшие конфликты напрямую со сторонами-участниками;

● сделайте процесс разрешения разгоревшегося конфликта прозрачным.

Первые три стратегии сосредоточены на точке конфликта, вторые три – на его распространении по цепочке управления. Вместе они устанавливают рамки для эффективного управления разногласиями, встраивающие разрешение конфликтов в ежедневный процесс принятия решений, таким образом устраняя барьер для сотрудничества по всей организации.

Даже несмотря на отсутствие у большинства людей врожденного понимания того, как эффективно работать с конфликтами, существует ряд простых способов помочь людям – и организациям – конструктивно ими управлять. Их можно разделить на две основные группы: стратегии управления разногласиями в точке конфликта и стратегии управления конфликтом после его распространения вверх по управленческой цепочке. Эти способы могут помочь компании пройти через конфликт, который является необходимым предшественником по-настоящему эффективного сотрудничества, и, что важнее, выделить ценность, которая зачастую маскируется внутриорганизационными различиями. Когда компании способны и на то и на другое, конфликт трансформируется из серьезного недостатка в значительное преимущество.

КОМПАНИИ ПЫТАЮТСЯ НАЛАДИТЬсотрудничество в отдельных частях организации различными методами, многие из которых основаны вроде бы на разумных, но по сути ошибочных предположениях.

Эффективное сотрудничество означает «командную игру»

Многие компании считают командный тренинг способом налаживания сотрудничества в организации. Они заставляют отдел по работе с персоналом проводить сотни менеджеров и их подчиненных через двух- или трехдневные интенсивные тренинговые программы. На занятиях предлагаются техники координации групп вокруг общих целей, прояснения ролей и сфер ответственности, работы на основе общих норм поведения и т. д.

К сожалению, такие занятия обычно являются правильным решением неправильной проблемы. Во-первых, самые очевидные провалы сотрудничества наблюдаются, как правило, не в командах, а при краткосрочных и неструктурированных взаимодействиях различных групп внутри организации. К примеру, кто-то из научно-исследовательского отдела неделями безуспешно пытается получить помощь от производственного отдела в проведении тестирования нового прототипа. В это же время в производственном отделе начинают жаловаться на чересчур важных инженеров из научно-исследовательского отдела, которые ждут, что ради них все бросят свои дела и будут носиться с какой-то идеей фикс. Безусловно, необходимость сотрудничества распространяется и на другие области, кроме официальных команд.

Вторая проблема – это провалы сотрудничества, связанные с фундаментальными различиями бизнес-функций и подразделений. Командный тренинг в целом не предполагает проработки ситуаций совместной работы в контексте конкурирующих целей и ограниченных ресурсов. Безусловно, частое акцентирование на общих целях еще больше углубляет идею конфликта в организациях, где акцент на «вежливом» поведении стабильно предотвращает эффективное решение проблем. Людям, которым требуется более эффективное сотрудничество, обычно не нужна координация и работа во имя общей цели. Им нужно быстро и креативно решить проблемы, управляя неизбежным конфликтом, чтобы он работал в их интересах.

Эффективная система поощрений как гарантия сотрудничества

Это заманчивое предположение: можно наладить сотрудничество в организации, вознаграждая коллаборативное поведение. Работники отдела продаж получают премии не только за достижение торговых целей своего подразделения, но и за цели, касающиеся продуктов других подразделений. Сотрудники корпоративных служб поддержки, таких как ИТ и снабжение, получают свою долю премии, определяемую положительными отзывами внутренних клиентов.

К сожалению, результаты таких программ обычно разочаровывают. Несмотря на внушительные финансовые стимулы, работники отдела продаж, к примеру, продолжают фокусировать внимание на собственных продуктах в ущерб продажам интегрированных решений. Работники продолжают воспринимать отделы ИТ и снабжения как тех, с кем сложно работать из-за их замкнутости на собственных приоритетах. Почему же результаты так плохи? В известной степени потому, что каждый считает – и по большей части правильно, – что если он хорошо делает свою работу, то о нем «позаботится» начальник. Вдобавок многие думают, что стоимость работы с людьми из другой части организации, то есть лишнее время, обострение конфликтов, сильно перевешивает вознаграждение за такой поступок.

Безусловно, неправильно отрегулированные поощрения могут быть грандиозным препятствием для сотрудничества по разные стороны границ. Но даже аккуратнейшим образом сконструированные системы поощрения не устранят трения между людьми с конкурирующими бизнес-целями. Поощрение – слишком грубый инструмент для поиска оптимального решения сотен компромиссов, которые необходимо найти в сложной организации. Более того, слишком сильный акцент на поощрении может создать культуру, где люди будут говорить: «Если компания хочет, чтобы я что-то сделал, пусть включает это в мою зарплату». Как это ни парадоксально, фокусировка на вознаграждении как средстве поощрения сотрудничества может привести к его разрушению.

Организации можно структурировать для сотрудничества

Многие менеджеры ищут структурные и процедурные решения – кросс-функциональные группы, коллаборативный «софт», сложные сети из пунктирных линий подчинения на организационных схемах – для налаживания внутреннего сотрудничества. Но собрать людей вместе – не значит добиться сотрудничества.